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《赢单九问》-销售案例

文字:[大][中][小] 发布时间:2014-3-5  浏览次数:1289
  《策略九问》开篇:销售是门艺术-亲身经历的经典案例
  销售是门艺术,是人和人打交道的艺术。
  销售不仅是和人打交道,也不仅是销售流程销售技巧,更不是常人所理解的尔虞我诈,而是一种严谨的逻辑,一种结构化的思维,一种坚忍不拔的性格,一种积极的人生态度,这些是具备复杂项目销售的能力和特质。
  有位朋友说过,如果你爱他,就请他做销售,如果你恨他,就请他做销售。也就是说,销售是走在天堂和地狱之间的生活。
  亲身经历的经典案例
  几年前我在公司担任某行业的总监,负责该行业全国大项目的销售和售前。我们在某省的地级市有个非常好的项目,那家公司是一家产值20多亿的流程制造企业,他们计划上一套ERP(企业资源管理)系统,主要解决供应链和财务方面的管理问题。
  我们接触的很早,早在一年多以前我们就通过当地的伙伴关系进入了该项目,从前期的技术交流、需求调研、方案讲解、样板客户参观等工作,我们不仅为企业做了分析诊断,还对每个管理细节问题都做了深入的分析并提供了有针对的解决方案。在这个过程中,我们与客户方的主管副总、经营、财务、企管、信息等项目涉及的部门都有了很好的沟通。新任的总经理是从客户的控股公司调过来的,为此我们的专家还专门为新到的总经理和所有中高层做了一次集中管理的讨论,总经理听了很满意,并当众表态。甚至标书和整个招标流程都是我们帮客户设计的,客户对我们很认可,可以说做得非常完美。
  记得那是一个初夏的晚上,北京北部的温泉山庄里,足球般的大厅中央有一块巨大的水幕从十多米的高空平平落下,屏幕变幻着美妙画面,幕前的舞台上俄罗斯姑娘欢舞着,强劲的音乐让在场的每个人不自觉地扭动着身体,我那家客户坐在观众席上。这次他们由主管副总带队,一行十二人专门来北京考察,全程由我们接待。十二人,参与选型的团队基本上都来了。大家都很愉快,过程中有不下五人拍着或搂着我的肩膀说“放心,这个项目就是你们的了”、“实施的时候你们一定要派最好的顾问啊”……
  第二天,我陪着这个选型团队到几家硬件厂商去确定他们的网络和硬件方案。其实最后客户选择的服务器、存储器和网络正是我们当时推荐的方案。
  这个项目整个的过程控制的非常好。在我们的精心运作下,标书终于按我们的计划发下来了。到手的标书都是我们起草的。当时我想起了那句广告语“一切尽在掌握”。
  在我去现场投标之前,公司的主管副总裁问我“这个项目怎么样”,我说“没问题,这个项目肯定是我们的了”。有销售经验的朋友都知道,项目玩到这个层次,不是我们的还是会谁的啊?
  评标那天我们起得很早,当时通知说是八点半到,我们是八点二十到的。等我们到现场,发现很多公司已经到了,还有国外的软件公司,以前没听说过他们参与,国内几家比较大的软件公司基本上都来齐了。当时我们团队中就有人想,他们无非是来陪榜的。
  评委也都落座了。
  总经理没出现,那个主管副总主持,还有其他几个副总和几个部长,基本上都是“我们的人”,只有一个人坐在最边上,以前没见过。这个陌生面孔不是这家公司的,而是他们的控股公司――省会某集团企业的,不过我事前得知了控股公司会来个人。
  对于他们的控股公司,我们知道这个信息,也意识到了这里的风险,我们通过当地省级分公司和其控股的有关领导沟通过,结果是控股公司不会干预此次选型,这次的项目完全由这家公司自己做主。我们认为请上级单位来个人,无非就是向上级表个态度,或充充门面吧。
  接下来是交标书、述标、答疑,然后就是在会议室等待。大家都知道那是最痛苦的时候,人生最痛苦的时候,就是该做的事情都做了,等着宣判。
  当时正值夏天,大约等到下午三点多的时候,跟我拍过胸脯的人过来说“其实你们挺有实力的,别着急,再等等”。过了大约20分钟,又过来一个,拎了一兜雪糕,说“来来来,吃冰棍,天太热”。过了半个多小时又来了一个,说“其实你们挺有优势的”……
  大约晚上七点的时候来了个人,说“你们今天就别等了,回去吧”。当时大家感觉不太好,就问“情况怎么样”,那哥们摇摇头说“不好说”。后来我才知道,那哥们就是和我“好”,又和别人“好”的家伙。
  回到酒店大家也是熬着,直到晚上九点多的时候我收到一条短信“出结果了”,是我的一个最老实、最不爱说话的“朋友”发的。
  怎么办,要不要回个短信问一下“结果如何”?
  当然不用问了,如果结果是我,我的朋友巴不得抢着第一个和我来“表功”。
  经过考虑,我回了三个字“为什么”。随后再打电话,都关机了。
  中标的是那家国外公司,以最高的价格中标。
  来听听不选择我们的理由。
  他们说不选择我们的理由是因为我们迟到了十分钟,别人八点十分到的,我们八点二十到的。还有个理由,说我们们没有生产管理系统,我们当然有生产系统,对方说你们又没有讲,我说在总体规划里讲了,他说你没有当成重点讲,我说明明是一个财务供应链的项目,为什么要详细讲生产管理呢,对方说因为我们是个生产企业,当然要讲生产管理,你为什么不讲?
  蛮不讲理,真是无语以对!
  这个软硬件高达千万的项目就这么丢了,为什么?
  苦心经营一年多,客户对我们的方案高度认可,还参观过样板客户,而对竞争对手即没有调研也没有参观样板客户,可能连方案都没看过就选择了他们,为什么?
  前期运作那么到位,那么多人都支持我,关键时刻怎么不帮我说话了,为什么?
  难道是因为评标过程中总经理进去了?
  难道是因为那个陌生的面孔吗?
  ……
  销售就是这样,从天堂到地狱,只有半步之遥。
  销售每天都在接受这种蹂躏和自虐,销售过的就是这种生活。
  后来我听说,赢单的那家国外公司把“策略销售”做进了他们的销售管理系统,他们每个项目都是用策略销售的方法和思维模式在分析。而我们现在要揭开的,就是“策略销售”的面纱。
  销售男的公众印象
  销售饱受着折磨和煎熬,可公众会怎么看我们呢?
  我曾在培训班上问过大家,大多都以在中国最大的管理软件公司工作为荣,说起公众对他们的看法,很是自豪,比如很职业很白领,衣着光鲜,每天拎着电脑包,自己开着车,坐的都是飞机和火车的一等座,住的都是星级酒店,昂头挺胸可以和很多社会上层人士打交道,如此云云,我也曾这样看自己。
  就在今年年初,我从某知名网站看到一个很有意思的调查,题目是“姐妹们,你们愿意嫁给销售男吗?”
  我相信,这个调查的结果会大大出乎那些自诩白领的客户经理意料。
  公众选项最多的一项目,是说销售男“经常出入娱乐场所、出差,没有案例感”,比例为27%。是这样的,我们的销售对哪儿建了个高档会所,哪儿K歌最豪华,甚至哪儿的洗浴的条件最好,哪儿正在装修,哪儿被查封了,都清楚得很。
  其次是“油嘴滑舌,戴着面具生活,不可靠”,比例为25%。
  这两项目,已经超过了50%!
  第三位的是“掌握人脉资源,潜力股”,比例为20%。
  可做销售的人都知道,那些所谓的人脉资源、那些朋友,有多少是真正的朋友,而又有多少是建立在利益基础上的朋友?古语说得好“以利交者,利尽而交疏;以权睦者,权等则睦散;以势交者,势尽则交绝;以色交者,华落而爱渝……”
  第四位的是“底薪低,收入不稳定”,比例为13%。
  再有就是“任劳任怨,吃苦耐劳”,比例为10%。
  针对“姐妹们,你们愿意嫁给销售男吗?”的调查题目,最终的结果是只有18%的女人“很情愿,我就喜欢销售男”,而81%的女人“不太愿意,有其他选择还是要观望下”!
  多么悲惨的事情,销售受着身心的折磨,还在公众眼中是“经常出入娱乐场所、油嘴滑舌、戴着面具生活”的形象,有超过80%的女人不愿意嫁给我们!
  不要否认了,我们很多的销售是这样的,特别是在所谓“关系营销”时代,我们的销售已经把那些“公关”手段发挥到了极致。
  当然,可能这些人不了解销售这个行当,也不了解真正的TOP SALES,可这就是销售男实实在在的公众形象!
  为什么长期以来,社会公众甚至我们自己,会对销售有这样的误解呢?究其原因,主要有以下几条:
  第一,忽悠。
  当年小品《卖拐》很好地演绎了“创造需求”,成了诸多销售的必修课。很多销售培训课程也告诉我们,要能够帮助客户发现他的问题,主动发掘并创造需求,从而卖出自己的产品。见了客户要能说会道,甚至象媒婆保媒拉纤一样,喋喋不休,见客户就介绍自己的产品有什么功能,有什么特点,用了我的产品能给你带来什么价值等等。
  第二,谋略。
  当今市场上很流行销售小说,那些小说讲利用什么样的手段和谋略,怎么样用尽心思搞定竞争对手和客户,其实宣扬了一个观点――为达目的,不择手段。为了签单,从客户捞到更多的钱,他们带着一脑袋的“技巧”,不惜使用任何手段,不管是欺骗、哀求、诱骗、威胁,还是让客户难堪,都不在乎了。有次我去拜访一家客户,客户直接丢给我一本小说,说你们就是这样的手段来算计我们的?那些小说的面世,将销售这个行业搅成黑水一潭,公众对销售的可信度直降80%。
  第三,勤快。
  我们的销售被告知,在你的目标客户里,总有一定比例的客户会购买你的产品和服务,为了这个比例就要通过增加漏斗数量、提高目标客户基数来提高成功的概率,所以,你就努力地提高拜访客户的数量,正是这种拜访客户的数量、尽可能多地跑完客户的想法,让我们无法将精力放在分析每一个客户的不同购买原因是,所以销售很“忙碌”。
  第四,自信。
  我们要超级自信,要有绝对的自信和激情,要在每天出门之前,对着镜子握紧拳头咱“我是最棒的”,这是在销售培训里经常听到的话题。如果自信和激情可以成功,那么赌场里和赛马场上,每天会诞生多少位百万富翁?正是因为这种自信,让我们推动了对客户的有效互动,不去有效地倾听客户的真实想法。
  第五,控制。
  要控制客户的选型过程,要给客户建立选型标准,要消灭客户的反对意见,要把客户的每次“脱轨”拉回到正确的轨道上来,并有效地控制客户,直至签单。牵着客户走,在ERP和有些新兴行业,十年前或五年前这样可以,因为当时客户不展,你把最新的技术讲给客户,客户就会相信甚至购买。在当今的信息社会,客户对新技术已不是一无所知了,如果现在还希望能够把技术或理论讲明白,就试图给客户建立标准牵着客户走,那就有个假设,就是客户没有想法,客户是愚蠢的,会无限度地顺从。
  以上种种这些,是由很多错误的假设所支撑的。我们在错误的假设支持下,仍然满情激情、乐此不疲地做着销售,所以,我们在社会公众眼中会是那样一个形象。
  丢单的迷惑与赢单的迷茫
  “我们已经做了需求调研,也已经提交了方案,而且还参观了样板客户,该做的都做了,客户不签单,我也没办法!”销售经理和销售团队沟通项目时,经常到到这样的“报怨”。
  销售是有流程的,这个流程就是我们平常所说的销售漏斗。在销售漏斗的每个阶段,都有该阶段的特征、内容、成果标准等,这些成为销售人员的工作指南。某个阶段的动作完成了,我们认为项目就会进入下个阶段,这样所有动作做完了,客户就会签单。可有时候我们做到漏斗的最下层,客户就是不签单,或是因为一个小小的变故,项目又被重新定义,销售进程又返回到前面的阶段。
  在很多复杂项目中,我们都会发展自己的坚定支持、并能指导我们的人,业内有人叫做“内线”,我们这里把他叫为COACH,即“销售顾问”。有时候我们精心发展的COACH,真正到决策拍板的时刻,他在领导面前或评委会上的表态不象我们期望的那样,我们发现他并没有投我们的赞成票,甚至还帮我们的竞争对手――和我们玩起了“无间道”!
  相信有很多销售常常有这种经历,就象我开始分享的那个案例,我们做了所有应该做的工作,客户对我们的工作也非常认可,项目选型团队所有的人我们都“搞定”了,这个项目铁定应该是我们的了,可最后却莫名其妙地成了煮熟的鸭子,也不知道怎么就飞了!
  有时候我们历尽千辛万苦,单子终于签了。可是在销售过程中,因为做出了过多的承诺,或使用了不应该使用的技巧,甚至不得已得罪了客户的一些人,所以,如果再给他们一次选择的机会,他们可能不会再选我们了。从此我们不敢再去见客户,不得不玩起“躲猫猫”!
  相信每个销售都有这样的故事,“一切尽在掌握”的大单突然化为泡影,客户经理没有把关键工作做扎实,在错误的时间做了错误的事情,把自己的方案或承诺给了错误的人员,请错了专家或顾问,或对项目中出现的问题抱有侥幸心理,总是心里默默祈祷:那件事情千万不要发生!无论经验再丰富、再专业的销售,咬到嘴中的肥肉被竞争对手无情地压去的时候,那种痛心和惋惜让我们后悔不迭,可总不能准确地判断那个清晰准确的丢单原因。
  我们有时候对为什么丢单朦朦胧胧,可我们究竟为什么赢单呢?
  在复杂多变的大项目销售中,我们赢得了一张大单。当总结为什么赢得这个单子的时候,总是发现有太多的因素,可能是因为我们进入的时机很好,可能是“勤奋”的结果,也可能我们的方案满足了客户的关键需求,或者我们选择的“支持者”在客户的内部博弈中获得了胜利,说到底可能是我们的“运气”好,或者归功于我们和客户某个关键角色有着很好的“关系”等。总结分析完,发现“勤奋”、“运气”和“关系”是我们赢得这个单子的因素,而这些有太多的偶然性。当我们不能总结成功的规律,就无法复制成功。
  话说回来,什么是复杂销售呢?
  复杂销售是客户做出购买决策时要由多人表示赞同或提出意见的过程。从组织上来讲,复杂销售是“多对多对多”的关系,客户是多个部门和多个人参与,每家销售机构也是有多个部门和多个人参与,同一家客户的项目会有多家销售机构同时参与。从客户购买的产品和方案来讲,在复杂销售中客户,往往会有多个方案可供选择,销售方也有多个方案可以提供。从销售的周期和过程来讲,周期也较长,过程也很复杂,并且局外人很难看清这种复杂性。正是因为这种复杂因素的存在,使得销售的业务变得扑朔迷离。从客户的组织结构内部来讲,对同个项目或同件事情,往往因为立场和利益的不同,一般都会(或者说必须)做出相互矛盾的决策。
  在复杂销售中胜利或失败,往往不是因为价格或产品功能的原因,我们需要在客户显型的组织结构、隐形的内部关系的迷宫中获得不同人的支持,就不能靠单一因素赢得最终的胜利,所以要制定一种非常特殊的策略来应对这种复杂的局面。
  策略与战术
  发生在公元208年的赤壁之战是历史上经典的战役,相信电影《赤壁》众所周知,吴蜀联军在强敌面前冷静分析形势,制定了有效的策略,加上赵云、黄盖等虎将的冲锋陷阵,从而以少胜多,创造了中国军事史上以弱胜强的著名战例,一战而奠定了三国鼎立的局面。
  曹操兵多粮足,猛将如云,却败给了吴蜀联军。反观吴蜀联军,如果仅仅依靠赵云、黄盖这些精兵强将,相信他们也是无法获得的这场胜利的,他们真正胜利的原因,是因为制定了有效的“策略”!
  “策略”是什么?策略一词在《汉典》中的解释是“根据形势发展而制定的行动方针和斗争方法”。
  在复杂项目的销售中,销售团队就好象一个战斗团队。“策略”是有效地分析形势、制定作战计划,是排兵布阵的艺术,它解决为什么做的问题。而“战术”是那些武艺高强的将士骑马射箭、舞刀用枪的基本能力和技巧,它解决怎么做的问题。
  技巧对销售而言,就是产品、方案的知识和拜访沟通、演讲谈判的基本技巧,这些技巧是在销售过程中关键能力。而销售中“策略”的目标,就是让自己在正确的时间、正确的地点,会见正确的人,讲正确的话,做正确的事,只有这样才能有效地运“战术”。
  我们有时会发现,客户高层答应了听取我们的方案汇报,我们也精心准备了方案讲解,当专家准备开始精彩的演讲时,却发现来的只是一个中层经理,不是你是希望的客户方董事长或总经理,我们意识到搞错了对象。如果我们停下来,或勿勿完成此次讲解去拜访真正的“关键人”时,这个中层经理心里会怎么想,他又会给我们制造出什么样的麻烦?可能此次演讲很成功,我们在战术上得了满分,但是在战略上却得了零分。
  方向错了,跑得越快,离目标越远。
  所以,刀枪保命,策略致胜!
  当然,不是说策略“优于”战术技巧,或者比战术技巧更重要,它们是确保复杂项目销售成功同等重要的因素,也是不分割的因素,这两者就象中国传统文化中的“阴阳鱼”的两面,策略销售是“阴”,方案销售和战术技巧是“阳”。如果无视行动策略和计划,那么就无法有效地运用战术和技巧。只有在战术和技巧应用中获得真正有用的信息,才能制定有效的策略计划,他们是阴阳互相推演转化的过程,一阴一阳,一静一动。
  在中国传统文化中,“策略”发挥到极致的莫属《孙子兵法》。
  《孙子兵法·始计第一》中讲“夫未战而庙算胜者,得算多也”。
  很多销售在行动之前缺少“庙算”,对项目当前形势缺少有效的分析与判断,也就没有更加有效的策略,是为完成特定阶段的动作而行动,这一点在日常工作和培训中很普遍。
  《孙子兵法·谋攻第三》中讲“知彼知己,百战不殆”。
  这一点同样适于复杂销售。这里的“彼”指的是什么呢?从某个角度来讲指的是“除了自己的外在因素”。那么彼是指竞争对手,还是客户呢?很多销售人员则认为这里的“彼”指的是竞争对手,因为我们在和竞争对手博弈,从策略销售的角度来讲,这是个很可怕的观点,因为赢得销售的最终胜利,是客户做出决策选择我们,而不是竞争对手。当然不是说不关注竞争对手,我们应该关注的是“竞争对手所做行动,在客户身上产生的影响”。
  《孙子兵法·军形第四》中讲“故胜兵先胜而后求战”。
  能够取得胜利的军队往往在投入战斗之前,已经有了如何取胜的策略,已经把如何取胜经过了反复的推演和分析,然后才会投入到战斗。而我们的销售往往是“先战而后求胜”,得到项目信息就冲上去采取行动,或讲解方案,或演示产品,或参观客户,劳民伤财折腾许久,从战斗中退出身来才发现“我怎么还没有赢呢”,这就是兵法中说的“败兵先战而后求胜”。
  之所以如此强调策略,是因为策略经常被人所忽略。
  真正的客户经营
  签单至上,回款为王,这是长久以来销售所被教育的黄金定律。基于这样的认知,在很多营销培训中都突出强调知识和技巧的重要性,很多销售也在日常工作中应用了各种各样的技巧,取得了看似不菲的成绩。
  过去的日子里,很多公司积累了大量的客户资源。随着经济环境的变化和自身的发展,客户对我们的产品和服务也提出了更全面、更细致、更个性化的需求,如果我们不能有效地响应和满足这些需求,那么客户迟早会离我们而去。很多销售人员经过多年开疆拓土的拼杀,具备了丰富的销售经验,当他面临这种客户持续购买需求的时候,既往的销售方式已经无法适应。对于这些销售人员和客户业务来讲,过去的成功,并不能代表未来的成功。
  在复杂销售中,我们会有短期目标和长期目标。短期目标可能会是赢得订单、完成销售业绩,长期目标是与客户保持着长期健康的合作关系,这样双方会在未来的日子进行更多的交易。同时关注短期目标和长期目标是一件非常困难的事情,正如业绩的压力和高质量的签单。
  我们可能经历过这种情况。在向某家客户销售产品时,明知道我们销售的产品客户根本无法有效地使用起来,甚至客户提出的需求根本没有产品可以满足,遇到这种情况,我们怎么办呢?如果只关注短期业绩目标,只希望完成短期内的业绩,我们会目光短浅,可能会掩盖自己产品不能满足这家企业的这一事实,或给做出本来没有的功能承诺,而使用各种签单技巧,寻求立竿见影的回报――合同和首付款,和销售人员的奖金。但是客户一旦发现自己想要的功能没有,在后续的服务中又不能提供,过不了多久,我们就会失去这家客户。我们再也别想让这家客户再购买我们的产品,不仅如此,他还会将他受骗的经历告诉他可以影响的其他人。我们发现,战术上的胜利终导致了战略上的失败。
  这让我不由想起当前热播电视剧中的一名话“有一种胜利叫撤退,有一种失败叫占领”。
  真正的商业成功之道源于客户的真正满意。
  真正的销售成功,取决于“客户是不是愿意重复地和我们合作、对我们的产品和服务由衷地满足并很乐于无条件地向他的朋友推荐、长期的合作关系”等这些订单之外的事情,它是源于每笔销售业务,都是我们与客户共同的承诺,共同的风险承担,双方实现“双赢”的合作,这才是客户经营之道。
  “我如何做好这家客户”远比“我如何拿下这笔单子”更重要!
  为了实现客户经营的目标,专业化销售的生存之道,我们就要避免“只见树木,不见森林”,将长期目标与短期目标并生,将技巧与策略有效进融合,在销售中真正地关注客户。
  所以,策略销售就是以客户为出发点,照顾客户感受,真正的发自内心和客户实现多赢的销售态度,是一套有严谨的逻辑、结构化的思维、能够反复运用、有计划有意识的销售方法。运用策略销售,将不再把运气和关系作为赢单的关键,在策略销售中,我们将共同探讨如下问题的答案:
  如何找到并面对真正的决策影响者
  如何避免接触没有决策权的人员
  如何辨别他是否真的支持我
  如何知道客户决策的真正原因
  如何处理进退两难的项目
  如何发现项目存在的危险信号
  如何预防遭到对手的暗算
  如何让客户满意实现长期经营
  ……
  我们将以上这些和在近些年做销售的过程中遇到最为突出也是最普遍的问题,总结归纳为“策略九问”,将这九问按照思维的逻辑和过程由浅入深,分为“识局篇”三问、“拆局篇”三问、“布局篇”三问。
  “策略九问”以“从客户角度出发、为客户着想”为宗旨,真正把销售的成功建立在客户成功的基础上。唯有如此,才会成为真正的专业化销售,也才能依靠专业化销售而生存下去。
  目标决定行动,知止而后有定。如果你知道去哪里,全世界都会为你让路。
  复杂销售中的“销售目标”,也就是客户真正需求,和满足这些需求所需要的产品和解决方案。销售目标决定销售的行为与动作,决定我们提供给客户什么样的建议,决定采用什么样的销售推进流程,动用什么样的资源来完成各项工作。如果不知道客户究竟想要什么,在销售目标不清晰的情况下采取行动,如果希望在行动中去发现目标,就成了“先战而后求胜”,会发现我们在做了很多工作之后,自己的销售目标竟然没有搞清楚,甚至是销售人员“自认为”或“一厢情愿”的目标,和客户的真实需求有着方向上的区别,这时候我们做的销售动作就成了“南辕北辙”。
  《策略九问》第一问 客户究竟要什么-目标清晰吗?
  需求和目标清晰吗?
  销售目标就是我们在战斗中希望占领的山头,如果没有清晰的目标,我们的枪都不知道往哪儿开。这种目标不是说“赢得这场战斗的胜利”,也不是“我们要消灭敌人”,而是针对每个战斗团队所要完成的具体任务,这个任务应该是清晰、具体、可以实现的,这样士兵才知道如何移动、如何掩护、如何进攻,“占领山头”的任务才会转化为每个人的具体行为和动作。
  在复杂销售中我们经常遇到这种情况。客户可能会选择我们的A方案,觉得B方案也可以,如果A产品性能和价格好,可能会在全公司范围内应用推广,也有可能先购买一部分在某个部门先试用,根据试用情况再决定是否推广。这种情况下我们会发现,这些相互交织关联的销售目标,常常是由不同的部门负责选型和决策,这种不清晰会导致迷惑,因为我们不知道开展销售工作时应该从哪里开始,重点应该放在哪里。
  销售目标不是“我要签下这家客户”或“我要实现销售的回款”,而是面对一家客户、一次交易所要购买的具体产品和服务。我们把这样一个清晰具体的目标叫作“单一销售目标”。
  在明确“单一销售目标”时,我们要问自己以下问题。
  跟我有关系吗?
  客户的这次采购,是不是和我们能够提供的产品和解决方案直接相关?我们的产品和服务是不是可以满足客户的需求?有些销售人员听说客户有计划或有预算,就不遗余力地冲上去,向客户介绍自己的产品和方案,或者在漏斗和销售计划中将的道听途说或是猜测的信息作为“销售目标”。
  我曾经遇到一个案例,某省级分公司的客户经理跟踪一家高校,听说这个学校今年有200万预算来实现学校的信息化管理。这位客户经理投入了全部的精力和心思,面向学校的很多选型和决策的角色做了很多的工作,当然他的销售能力是比较强的,这些“销售动作”也赢得了这些人的认可。选型和决策者抛出需求的时候,这个销售才发现是一个我们的产品和方案根本无法满足、甚至毫不沾边的项目。
  清晰具体吗?
  客户这次的购买,具体给哪些部门使用,解决哪什么问题,需要什么样功能的产品或方案,具体到我们的产品和方案是什么,数量是多少?如果这些问题不清晰,与其希望“在运动中发现目标”,我们就无法准确定位所要开展工作的“客户角色”,也就不知道对哪些人做什么样的动作。不如先去“定位目标”,接下来的销售动作就是尽快把这些“未知”的信息变得“明确清晰具体”,这比盲目地冲上去扫射有效。
  客户有预算吗?
  客户的预算是支撑项目启动的关键,并且当今企业的管理相比前些年规范了许多,很多客户都实行了计划和预算管理,计划预算外的支出的决策流程和难度是非常大的,所以在明确“单一销售目标”时,我们要清楚这家客户有没有预算支撑此次采购,会有多少钱用在这个“清晰具体”的销售目标上。
  在培训中遇到过多次这样的情况,我们在某个项目的初期得到的信息是“这家客户今年有信息化专项预算1200万”,很多学员就把自己的漏斗的预测收入标记为1200万。没错,这家客户是有预算的,但回顾前面第一个问题,这1200万和我们有关系吗?都会是买我们的产品和方案吗,有没有其他的产品和服务?所以,我们发现客户有预算了,前面的问题仍然要问,“跟我有关系吗”、“清晰具体吗”。
  项目有期限吗?
  客户采购的期限,一般就是销售预计完成销售的时间。客户计划截止什么时间完成这个项目的采购,什么时间确定或决策下来选择哪家供应商,什么时间会完成签单和付款,就些针对不同的竞争态势会决定不同的销售策略和行动计划,同时这也是公司管理销售漏斗、做出销售预测的重要信息。
  问完以上问题,我们基本上可以明确我们的“单一销售目标”了。
  销售目标应该是“相关的、具体的、单一的、真实的、可量化的、有时间限制的”。比如我们可以用这样的话来表述“我将努力在今年9月30日前卖20套的A产品(或服务)给凌风集团总部,预计合同额320万,年内实现销售收入220万”。
  在明确销售目标的时候,还要反复问自己“这是我的认知,还是客户的认知?”,这是一个非常关键、非常具有迷惑性,甚至很多销售都回避的问题,问到这一点,很多销售的心里是虚的。有时候我们的销售目标、销售预测、可能的成交机会,并不是客户真实的想法,也没有证据证明是真实的,而是自己的一种推测、期望甚至梦想,这样的目标是“一厢情愿”的,他们更不愿意直接去问客户,他担心成为真正的烈士从而“直面惨淡的人生”,
  我们知道目标在战争中的作用,目标是决定策略与战术的关键,定了什么样的目标,上级就会有什么样的战略决策,就会配备什么样的火力。假如目标的确定是根据“小道消息”而不是真正的“情报”,或是“盲人摸象”得到的信息,那么打赢这场战斗的机会有多大、损失又会怎么样?
  客户为什么要购买?
  为了探讨客户为什么要购买,我们先来看一个小故事。
  在一个漆黑的夜晚,伸手不见五指,你走在路上突然你被打了一闷棍,脑后一麻晕了过去。不知道过了多久,你迷迷糊糊睁开眼睛,四周依然漆黑,看不到任何东西。你下意识慢慢起身伸手四处摸索,抓到了一根好象是灯绳,轻轻一拉,灯亮了!原来你是在一个黑屋子里。你在一个黑屋子里打开灯的过程,我们叫做“看清所处的形势”。
  你看明白自己在黑屋子里,这样下去总不是个办法,出于本能你也要出去。怎么出去呢?跳窗户?没有窗户。学肖申克或迈克挖个洞出去?发现是个铁屋子。拆掉这个屋子吗?可没有工具。那怎么办呢?你考虑想出屋的过程,我们叫做“挖掘各种行动的可能”。
  你转来转去发现个小门,轻轻一推发现门被锁着。故事假设你可以从门缝中摸到锁,这把锁也只能用钥匙开而不能撬开你可以,于是你决定通过买一把钥匙来打开这把锁,并且这把钥匙市场上是可以买到的,请原谅这个幼稚的假设。你这个准备选择钥匙的过程,我们叫做“选择最佳行动方案”。
  你给卖钥匙的朋友打电话:“我想买把钥匙!”这是你对外传递的采购需求!
  那个朋友和你说:“我需要和你确认一下你的需求,你是要买把钥匙吗?真的是要买钥匙,对吧!”这个卖钥匙的朋友有销售经验,他知道“确认客户的需求。”你说:“是的,没错,我就是想买把钥匙。”
  那个朋友开始说:“既然你想买把钥匙,你算是找对人了,我卖钥匙卖了二十年,我是本地最大的钥匙零售商,我这里有各种各样的钥匙,有金钥匙、银钥匙、铜钥匙、铝钥匙,不知道你想要什么样的钥匙呢?”他知道介绍自己的特点,他满脑子是自己的产品――钥匙。
  如果你运气不好,卖钥匙的会和你说:“我的钥匙是多功能钥匙,可以打开各种各样的锁,如果你不相信,我可以给你演示――钥匙是如何开锁的!对了,我们还赠送开锁服务,开锁的时候我免费送你一次门锁保养,我们的服务是最好的!”
  如果你不想告诉他,他将不会知道,你最关键的需求是想从一个黑屋子里逃出来。
  我们发现,“打开灯――你看清所处形势”、“想出屋――挖掘各种可能”、“找钥匙――选择最佳方案”的过程,正是客户对的“理解――认识过程”、“产生――歧异过程”、“优选――聚敛过程”。而客户的理解、产生、优选的过程正是客户需求形成的过程,这是心理学家吉尔福德在他的《人类智能的本性》中,对人类意识决策过程的论述。
  而我们传统的销售过程则是逆着这个人类的意识决策过程,当我们获得了客户有了买钥匙(优选)的需求,就迫不及待地开始介绍我们的产品如何能够满足客户的需求,因为销售被教育说要“控制客户的决策流程”,甚至我们忽略客户的真正购买原因,告诉客户我们总有一款产品适合您,并为之努力地说服客户。这样的销售是在和人们的自然思维习惯抗争,介绍自己的产品和方案,总幻想客户会把我们的产品和他的需求做匹配,以为客户会“削足适履”。
  在我们强大的销售攻势下,客户总是回顾他“打开灯”、“想尽出屋的可能”的时候,被我们的销售告诉“钥匙是你最好的选择”,并且越快买钥匙越合适。如果客户在没有完全想好的情况下,被销售“忽悠晕”而被哄着做快速购买的决策,那么客户要么会提出各种意见和担心,制造障碍,直到你彻底处于防守,你在努力地说服他,成了客户的反方。
  为了更清晰地解释客户购买内在的原因,我们再举一个例子。
  有一只鸡在横穿马路,它试图从马路的这面走到对面去。
  鸡为什么要过马路呢?
  我问过很多学员,答案也有很多个“马路对面有食物”、“马路对面有水”、“后面有人追鸡”、“鸡在散步”、“对面有母鸡”等等。然后我又问大家“你怎么知道呢?”我和学员们讲,大家的答案叫“不知道”。如果要想知道真正的答案,那只能“问鸡去”!
  这只鸡横穿马路一定有它的理由,我们把它内心自己知道的、横穿马路所要达到的那个目的,叫做“概念”。
  通过这个例子,说明了客户产生购买的需求,他内心自己知道、或隐约感觉到的理由,有一个对购买之后所达到的预期目标、心中的蓝图,我们把这个购买的理由和预期叫做客户的“概念”。客户的“概念”相对客户和我们所讲的购买需求是两回事,客户能告诉你的购买需求是冰山上面的部分,是可以清晰地表达出来的,而客户的“概念”是冰山下面的,客户不愿意说出口的,甚至连客户自己也无法清晰表达的一种感受和愿景,这形成了客户进行采购行为的内在动力。
  而我们销售的任务,就是要找到客户真正购买的理由――客户的“概念”,然后将我们的产品和服务与客户的概念联系起来。
  几乎所有人都有过购买的经历,无论是房子、汽车、家用电器,或者一本书、一个水杯。试着回忆我们购买之前是不是有个模糊的概念,我要买的东西是什么样的,买来用他干什么,甚至会想象我住上房子、开上车子、用上家电之后的感觉是如何地美好。
  这时我们试着想象经历一次“被销售”的过程。
  小丽是个漂亮的公司职员,刚好有个朋友出差到香港给他带回一条非常漂亮的裙子,她很喜欢。可是在家里试几乎所有的上衣,发现都没办法和这条裙子完美搭配,小丽决定到商场买一件适合的上衣来搭配这条价格不菲的裙子。
  小丽来到一家知名的品牌服装经营店,店员很礼貌地说“欢迎光临,请随便看看!”小丽的眼光扫过几个模特身上的上衣,目光停留在一件衣服上。店员注意到了小丽目光的停留,紧接着说“喜欢可以试一下!”小丽在心中默默地把这件上衣和家里的那条裙子做了匹配,不尽满意,转而看下一件。
  店员注意到小丽的关注和思考,走上前来问“您好,您是看上衣吗?”小丽回答“是的。”店员经过销售的培训,开始发挥销售技巧“您是做什么工作的?”小丽回答“我在一家IT公司上班。”店员心中暗喜,因为这个客户象是有购买能力的,随口说到“哦,您是白领啊!白领的着装标准是这样的……,这几件是今年的新款,很适合白领的……”店员懂得询问客户的背景,也懂得为客户“建立标准”。
  这时候,我们可以想象小丽的内心感受,也知道当店员给她销售某款产品时,小丽不购买的理由会是多么的勉强。店员看到小丽走进门店细心地挑选上衣,这是客户有了购买的需求而在采取行动,但是店员不知道小丽购买上衣的“概念”,原来是要和那条裙子做搭配。
  我们很多销售在日复一日地这样“误打误撞”地做着销售。
  和客户一起经历其“打开灯”、“想出屋”的思维过程,探索客户真正购买的原因,有效地获取客户的概念,滔滔不绝地介绍产品甚至为客户树立选择的标准往往是无效的,这时候更有效的方式是――询问和倾听。
  询问和倾听是一门很专业的技巧,这不是本书所要讲的重点。在这时我只和大家共享一个询问倾听的高级技巧――“黄金静默”的案例。
  在我们开发销售精品课程的过程中,我们需要引进国际最先进的营销理念和模型,ABC公司是全球顶级的方案营销公司之一,我们有机会在我们的会议室接待了ABC公司的亚太区老总。
  寒暄入座之后,亚太区老总开口问了一句话:“是什么变化让你们想起了找ABC?”我们想了想,说了我们的想法:“我们今年要加强专业化销售能力的建设……”
  我们说完,那位老总没有马上接话,而是竖起手指放在右脸上,中指和拇指抵住下巴,眉头稍皱,目光深邃,不解地看着我们。这是典型的思考型肢体语言。我们又想了想,说:“我们早些年是产品销售,前几年开始转型方案销售,现在要搞客户经营,需要客户经理具备专业的销售能力……”我们又讲了营销培训的背景。说完,那位老总还是没有说话。
  我们不解地相互看了看,以为自己说得不够清晰具体,又想了想说:“七八年前,我们从事产品销售转型期,曾请XYZ给我们公司做过方案销售的培训,这些年我们陆续做了很多专业的销售培训,比如……,但总感觉我们一线的同事在……等方面仍然不够专业,请贵公司来,就是想了解贵公司能够为我们提供什么样的服务和解决方案……”等我们把心中的“概念”悉数抛出之后,那位老总听完面带笑容,才开始说话。
  我们听说过战争中的“无线电静默”,能够让对手抓狂,销售中的“黄金静默”,能够让销售更好地了解客户在想什么,想要解决什么问题。很多销售一见面,上来就想介绍自己的公司、自己的产品和方案、强调自己的优势。因为在拜访之前销售做了大量的“准备工作”,该怎么说都已经想过很多遍,见到客户机关枪一样滔滔不绝,不管对方在想什么,总要把自己准备的说辞说完,觉得那样才算完成任务。或者,销售担心无法应对客户提出的其他问题,担心沟通的局面失控,所以希望掌握沟通的主动权,控制议题。很多销售以是不是“主导了沟通过程”、“我该说的是不是说完了”作为沟通效果评价标准,而不是客户的感觉和认知。恰恰是这些,打出去的子弹成了“散弹”,忽略了客户的概念,我们要为忽略付出代价。
  成功发掘客户的“概念”,知道客户购买的真正潜在原因,才能做到有的放矢。
  《策略九问》第二问 我的位置在哪里-出游的经历
  与各位分享一个我们的次出游的真实经历。
  我们为开发这门精品沙盘实战课程投入了太多的精力,连续两三个月没有好好休息。有人提议找个地方好好放松放松,这个提议一经提出得到了大家的积极响应。接下来就是确定我们的目标,因为我们知道行动之前目标有多么重要。
  我们为目标的选择设定了条件,就是有了我们的“概念”,去的地方要有山有水、环境优美,要有吃有住,可以游泳、打台球等,离北京市不超过两小时的车程。根据这个标准,最后我们选定了密云水库边一个度假村,目标很清晰。
  目标确定之后,就是行动策略和计划。我们有位同事用他的自动导航自动规划了路线,非常清晰。
  出发地点――右转上北清路――右转上清河一街――左上八达岭高速(7.3公里)――右出清河一街出口(12.9公里)――顺沙路(13.4公里)――右转岔路口(19.8公里)――右转321省道( 20.1公里)――六环高速(20.3公里)――京承高速(73.6公里)――密顺路出口(74.4公里)――滨河路(78.7公里)――密溪路(81.1公里)――205省道(82.5公里)――岔路口(85.7公里)――目的地(86.1公里),全程86.1公里。每个标识后面的公里数代表从公司出来的里程。我们为这位同事提供如此详尽的路线,如此的用心而感动。
  那天下午,我们踏着夕阳,呼吸着春天夹杂青草味道的清新空气,出发了。几辆车虽然约好同时出发,但有的早有的晚,并没有一起出门。车辆以70迈的速度行驶在北清路上,即将到达八达岭高速的时候,坐副驾的哥们拿着打印出来的路线图,和开车的哥们争论起来。原来从打印出来的统一路线来看,在北清路尽头应该右拐上清河一街,一系列左拐右拐之后,目标就是要上北六环高速,在北清路尽头直接左拐,可以径直上北清路,这是条捷径。
  在销售工作中经常有这种情况,根据现场情况分析,我们达到目标的捷径很可能与销售标准流程中要求做的做法大相径庭。
  开车那哥们的意见是直接左拐,别管提供的“标准路线”,理由是我们要去的地方左拐是捷径,没必要绕远走弯路,反正达到北六环高速,以最快的速度达到目标就可以了,他的考虑是对的,目标明确了就要以最快的速度行动,没有必要浪费时间和资源。副驾那哥们的意见是按标准路线走,因为与团队分道而行毕竟是有风险的,再说万一走错了怎么办?他还说,如果大家走到一半的时候计划变了,甚至目标变了,那我们岂不是脱离团队了?他的意见也不错,我们的销售过程中,不是经常发生销售目标变了的事情吗?这个担心不多余。
  是左拐还是右拐呢?他们还在争论。
  当时车速70迈,我们正确的选择应该是――刹车,停下来!
  对自己的位置做一判断,电话和团队中其他同事沟通一下,确定最佳的行动方案,根据当时的情况制定我们的行动“策略”,这必须停下来才可以。可是当时我们没有停下来,而是选择了捷径。
  我们从六环上了京承高速的时候,因为选择捷径,同伴已经被远远地抛在了后面。当我们以120迈的速度一路高速奔驰,发现远方有个路牌上标识着“顺密路出口”。开车的哥们说“终于到了!我们马上就下高速了!”副驾哥们却拿着打印出来的路线图说,我们要在“密顺路出口”下,不是要在“顺密路出口”。
  真实情况又与计划出现了偏差!
  如果以120迈的速度直接“冲过去”,在前面去找“密顺路出口”,那如果前面没有怎么办,高速是不可以调头逆行的!如果直接从这个下路岔口“冲出去”,那万一这不是我们所要下的那个路口,前面还有个“密顺路出口”怎么办?
  是冲出去,还是冲出去呢?
  当时车速120迈,我们正确的选择还是――紧急刹车,停下来!
  一个简单的出行都有这么多的意外,路线的不同选择、计划与实际的不符,要求我们在极短的时间内做出判断,否则给我们带来的不仅是时间和资源上的浪费,还会要带来高速上紧急减速、临时停车的危险,后果多么可怕!
  在战争中,目标是所有军事行动计划的关键,如果一名指挥官不清楚敌人的情况、不知道自己所处的位置和所处的环境,包括地理位置、敌方兵力部署、火力强弱、运粮供给线,甚至天气,没有综合考虑这些因素制定有效的策略而直接投入战斗,那就等于让他手下的兵士去送死。在战场上,错误的时间出现在错误的地点,意味着犯了致使的错误。
  复杂销售更是变幻莫测,在销售过程中随时会出现新的、不确定的信息,甚至时时刻刻都有很多意外的发生,我们是不是习惯在极短的时间内想当然地制定策略、作出决定,以120迈的速度高速奔驰呢?销售很忙,整天要忙着拜访客户,忙着准备材料,忙着去客户面前呈现,可我们按照自己的“经验”甚至想当然在瞬间做出的判断,以极快的速度制定每次行动的目标,有多少是合理准确的?这样的行动,会导致什么样的后果呢?
  销售要时刻提醒自己:刹车,停下来!
  如何判断项目阶段?
  销售人员接受培训,大多是从销售漏斗开始的。
  在销售漏斗中我们把销售划分成几个阶段,比如从定位和发掘“目标客户”开始,通过收集客户信息加以分析、拜访并赢得好感而发现销售机会,从而进入引导并确认客户“意向”的阶段。在此阶段我们要积极发现客户的问题及影响,并不断地探索客户的需求,引导客户认识问题并鼓励采取行动,让客户对我们的产品和服务感兴趣,这样就进入了“立项”阶段。在立项阶段我们要确认需求,面向客户的关键角色制定销售竞争策略及关系策略,拜访高层赢得信任之后,进入提供客户个性化解决方案的“方案”阶段,方案赢得认可之后会进入“商务阶段”,排除客户疑虑、报价并商务谈判,直至“成交”,实现收入完成销售。
  销售漏斗中“目标”、“意向”、“立项”、“方案”、“商务”、“成交”这些阶段的定义和划分,让销售的过程更加清晰、进程更加明确,所以销售漏斗一直指导着我们。销售漏斗的阶段划分,对项目判断和把控、销售管理、销售预测等工作起了关键的作用,对将销售运作的标准化有极大的价值,是销售人员的必修课。
  但是,在判断项目所处的阶段时,我们很多销售是将“我是否完成了这个阶段应该做的动作”来作为判断的标准,结果有时候我们发现该做的工作都做了,客户就是不签单,甚至这个项目莫名其妙地消失了,客户不做了!
  我们分享一个“掩耳盗铃”的故事。
  有家中型的流程制造企业是我的客户,他们使用了我们很多的管理软件,包括全公司的供应链、财务、办公自动化等很多管理系统。这家客户和我们合作多年,总经理几次出席我们重要的活动并现身说法,和他们企业分享他们的经验和感受,主要的副总、部长也都是我的老朋友,彼此经常走动并小聚。
  那次听说他们企业希望将生产管理起来,也就是说要选购一套生产管理系统,我得到这个消息后很高兴,因为几年来我持续卖给他们很多东西,买生产系统,当然要和供应链系统整合,这样才能管理他们的生产投料产品入库,还要和财务系统整合才能管理他们的生产成本,再说我们服务又这么好,大家对我们的产品和服务如此满意,这次的生产系统肯定是买我们的。
  我们向来非常重视客户,客户有需求要尽快行动,迅速组织了公司的优秀顾问帮客户做调研、设计方案。方案设计出来之后,又给对客户的管理层做了方案汇报,客户并没提出什么异议。紧接着就是报价,我的目标叫作一举拿下,没什么可犹豫的!
  因为我们有生产管理系统,方案客户也同意,价格也不贵,特别是又有这么长时间的合作历史,就等着客户和我进行商务谈判了。这时我已经把这个项目录入了销售漏斗的“商务阶段”。
  报价是要有技巧的,即要照顾市场价格,又要照顾自己的公司和产品的价值,还要照顾客户的“面子”,所以我在报价时用了心思。听说客户的预算在70万左右,我报了78万,那8万就是留给客户的“面子”。我接下来的任务,就是在商务谈判过程中,把这个面子顺利地给客户,然后把钱拿回来。
  我们进行完商务谈判,成功地把面子给了客户的主管副总,因为他被总经理授权负责此项目,我只要把这个副总“搞定”问题就不大了。当我把报价连同方案交给负责的副总经理时,副总觉得没什么问题,方案大家没什么意见,价格方面又有了优惠,又是老客户彼此这么信任,“我们买管理软件还能买别人的吗?我们走个合同审批流程。”
  几天后我给这管副总打电话“合同处理的怎么样了?”副总告诉我“差不多了,就等总经理签字。”我问“总经理在吗?”副总说“应该在,我一会儿去看看,有消息我通知你。”
  两天过去了,副总没有通知我。这家客户很忙,我是知道的,因为是民营企业,总经理事无巨细,桌子总是摞着厚厚的合同和文件需要他签字,晚一两天是很正常的事情。
  可我心里也着急,马上就要季度末了,这笔款这季度收回来,我还可以拿季度超额奖,所以我给副总打电话“总经理在家吗?”副总说“不巧,昨天总经理出差了。”我问“那合同怎么样了?”副总说“总经理回来我马上找他签字,完了我们就抓紧实施!”我又追问了句“那总经理什么时候回来啊?”他说“三天后吧。”
  又过了三天,我知道总经理应该回公司了,又给副总打电话“老兄,怎么样啊,总经理签字了吗?”他说“我马上去,我马上去!”当这位副总拿着合同找总经理时,总经理问了一句话“我们这次买的生产系统能和底层的自动控制系统作接口、实现生产数据的自动采集吗?”副总听了犹豫一下说“这个事情我得问一下。”
  就当我正在给老板拍胸脯,月底之前再回款40万,保证超额完成任务的时候,副总的电话打来了,他问“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗?”我说“能啊,肯定没问题,这点你放心好啦!”作为销售要象狼一样,咬住就不要放松,此时此刻我当然要追杀一下,紧接着问“合同什么时候能签?”副总说“我马上和老板说一声。”
  副总回去和老板汇报“他们可以做”之后,老板又问了一句“你确定?真的可以吗?关于这个他们做过哪家啊?”这时候的副总虽然和我关系很好,但他对我们是不是能做、或做过哪家成功客户没有考察,心里没底。如果这时候他说“可以”,那么他将承担说“可以”的风险,如果后期做不好就全是他的责任。当然他不能说“不可以”,更不能说“老板你等一下,我再去问问”,那样都会显得他很无能。
  见副总犹豫不言,总经理递过来一本印刷精美的宣传册和一张名片,说“我去上海出差三天,参加的就是自动化控制大会,有个专门做生产控制的公司不错,他们讲的就是我们想要的,这是他们资料,你联系联系!”
  一周以后,合同签了。
  我心中的她结婚了,她的老公不是我。
  副总不知道这家公司的背景,也不知道这家公司和老板是什么关系,也没法和我说什么,所以在经过一次方案沟通后,快刀乱麻直接和那家公司签单了。而我给老板的月底回款40万的承诺,化为了泡影。不仅我的老板被我忽悠,我老板的老板,也被我的老板忽悠了!
  虽然我在后期努力,签回了20万的系统接口开发费,但是对于那个70万的“单一销售目标”来讲,我已经丢掉了。
  有没有发现,当我接到那个副总“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗”的电话时,我认为这是顾问的疑虑,我必须排除这个疑虑并给客户树立信心。但事实上,客户的需求发生了变化,特别是客户关键人的需求发生了变化,我已经不是在“商务阶段”,而是回到了“方案阶段”,甚至“意向阶段”了。也就是说,有时候我们的项目是在漏斗中上下跳动的!小的变化都可能改变项目的阶段。
  从销售漏斗来讲,我的销售过程和动作是没有问题的!但我们在应用销售漏斗的过程中,很少向上逆向移动,除非是项目丢了,又重新成为下个目标客户。这个问题的原因,在于我们忽悠了一个极其重要的问题,那就是客户的角色!
  项目阶段的划分,是根据“客户”这个总体和组织结构划分的,而对客户决策角色、决策流程,甚至客户的内部政治关系,都是忽悠的。有时候企业内有两个观点,一个“主张购买”,一个“不主张购买”,如果我们和“主张购买”的角色关系好一些,那么我们的项目阶段就处在“立项”阶段,如果我们和“不主张购买”的角色关系好一些,我们的项目阶段可能处在“意向”阶段,而这两上不同的阶段,竟然是发生在同一家客户、同一个时间、同一个项目上!
  正如我在上面的案例中,给客户讲完方案并报价之后,项目处于“商务阶段”,而总经理的意识中可能项目还处于“方案”阶段,这就导致了“掩耳盗铃”。
  老子在《道德经》中讲“为之于未有,治之于未乱”,就是告诉销售要想尽各种可能的发生。项目阶段的判断,不仅要考虑我们当下所做工作的内容和重点,还要考虑我们是在向谁做,还会有谁处于“不同”的阶段需要我们去“补课”。我们发现,同个时间的同个项目,我们可能要面向不同的角色,做不同的工作!
  根据上述的情况,我个人基于通用的漏斗管理模式,把管理复杂销售的项目阶段简化成“意向”、“方案”、“商务”、“成交”四个阶段,来标识这个项目的总体阶段。而对复杂项目中的每个决策影响力――客户关键角色,我们设置多个“阶段”,去观察不同角色的不同形态,从而制定策略。
  对销售来讲,销售漏斗和项目阶段,正如手中的剑。
  对于高级销售来讲,可能手中已无剑,而剑在心中!
  如何判断竞争态势?
  物竞天择,优胜劣汰,这是自然规律,也是销售的规律。
  公司在竞争中长大,依靠竞争中生存。当一家公司大到没有竞争对手的时候,正是危险的开始。所以竞争是复杂销售无法避免的。我们制定策略时,竞争是要考虑的重要因素,但一定不是唯一的因素,因为过度关注竞争,会让你忘了客户。
  销售经常被经理问“我和竞争对手相比怎么样?”回答大部分是“差不多吧”、“不太妙啊”这些泛泛之词,竞争态势究竟如何,相信所有的销售都会有一种直觉,并且销售的这种直觉是很准确的。直觉很重要,但证据一样重要,分析竞争态势有必要用充分的证据来证明,否则针对同一个项目,乐观自信的人总是感觉项目态势比较好,悲观胆小的人总是感觉危机四伏。
  为了制定有效的策略,我们把竞争态势分为四类,劣势、平手、优势、单一竞争。
  劣势,我们在这个项目的竞争中有很多不利的因素。在劣势的情况下,可能是我们还没有掌握客户的“概念”或关键需求而已被对手找到,对手的方案已经赢得了客户关键人的认可,我们的方案针对客户的需求有明确的缺陷,可能是客户的某个关键人支持对手而对我们做出负面的评价,或者支持我们的关键人处于内部斗争的下风等等,总之竞争对手已遥遥领先。这些因素都能够影响到项目的发展,如果照此发展下去将是一个可怕的结果,我们必须为之做出策略性的改变。
  平手,我们和竞争对手在这个项目中旗鼓相当。大家都有同样获胜的机会,客户的某个决策关键人,或多个关键人综合起来,没有明确的。在平手的情况下,我们必须找到能够让客户认为我们更有价值的差异,从而将我们与竞争对手区分开。
  优势,我们在客户认知层面领先于竞争对手。客户认为我们的产品和方案能够比竞争对手更好地满足他们的需求,或者我们占领了更多的“高地”可以控制局面等等。在优势情况下,我们要尽可能地加强自己的优势,把项目向成交的方向推进,同时关注自己的劣势和竞争对手可能的行动,以自己的优势平衡客户已知或未知的劣势。
  单一竞争,就是目前客户只和我们一家在谈这个项目,没有其他竞争厂商的介入。在过去的时间里,我们对老客户的再销售过程会碰到这种情况,而现在这种情况越来越少。而对客户首次购买遇到单一竞争,往往是可欲不可求。
  大家看到单一竞争,都会想到“除了我不可能选别的”。
  我有个朋友销售医疗器械,这是一种是植入心脏的高端产品,专门治疗一种极难治愈的心脏病。经过多年发展,植入这种仪器的成功率是100%,否则就是那种心脏病就会在短期内夺去人的生命。因为技术垄断,全世界只有此一家公司可以生产。我的朋友推荐给了主治医生。
  恰恰有个得了这种心脏病的人,经过详细的诊断之后,医生说“这一两年吧。”病人说“医生,救救我!”医生说“只有一种方法可以治愈你的病,就是给你植入这种仪器,可以让你跟正常人一样。”病人问“有什么危险吗?”医生说“不危险,这个手术100%成功”。病人问“那要多少钱?”医生说“50万。”
  这个病人家徒四壁,他试着四处借钱但没有借来,向热心人和慈善公益机构求助但没有人能帮他,这个病人也不想高利贷给儿女留下什么巨额债务,没有钱,怎么办?要不要做手术?50万能买到自己的生命,但他确实拿不出这些钱。他知道不做的结果是什么,但他确实没有能力,他最后的选择――不做了!对他来讲等于“选择死亡”!
  这家客户只有我们发现了,其他厂商都没有发现,只有我们可以卖给他!客户使用了我们的产品,是我们的老客户,不可能选择别人!客户只和我们一家在谈,他也只能和我们谈,因为他的需求只有我们能满足!这样的客户一定要和我们签单吗?只有一家参与竞争,难道就没有竞争吗?他会不会也“选择死亡”?
  “单一竞争”中我们的竞争对手可能是客户放弃这次采购的“不作为”,可能是客户将预算移作他用,也可能是由客户内部的团队完成本应该采购的产品或服务。
  在“单一竞争”的情况下,可怕的是我们就以为没有竞争,不照顾客户的情绪和心理,和客户“心理博弈”甚至吓唬客户――你要不以这个价格签,我们就不做你这个项目了!
  有个项目经过长时间的精心运作,我们成功在国际国内竞争对手中脱颖而出,客户一把手和主要负责人对我们都非常认可。通过最后关键时刻经过谨慎的操作,客户终于选择我们,通知我们到他们公司签合同。
  在接到通知前一天,客户方项目负责曾打电话问我“你们这个项目600万能不能做?”当时我们报价是800万,经过与领导沟通,在客户减少需求的情况是可以的,并且客户也已经同意减少需求,客户的一把手也明确认同600万的价格。
  当我们到达客户公司重新整理产品目录和报价单、准备签约合同时,我们当中有人以为是“单一竞争”,坚持要按800万签约,理由是客户已经认可我们的方案和产品,也认可800万的价值。
  客户有种上当的感觉,当即决定“报复”我们,便请来竞争对手,按竞争对手的报价直接签约了。据了解那套系统实施三年还不能成熟完整地应用。这是一个双输的项目,我们输了,客户也输了。
  当路到尽头的时候,条条都是路。单一竞争不是客户“只能选择我们”,客户随时有其他选择,甚至这种选择要比有明确的竞争厂商时候还要多得多,客户其他的选择都是我们的竞争对手。
  竞争态势是一个总体态势,竞争态势的判断在策略销售中不是简单的“优势”、“劣势”的判断,而是更理性、更系统、更全面地判断竞争态势。这些判断的关键是我们首先要知道“竞争对手”是谁。这需要我们能够找到明确的、具体的、真实的证据,无一例外的要强调,这些证据是来源于客户的认知,是客户的关键角色对我们的认知。
  如何感知项目温度?
  经理在与销售一起检查项目漏斗时,经常被问及“你这个项目现在感觉如何?”我们发现,大多数销售的回答是“还行”。
  “还行”的答案,是出于销售在这个项目一些信息的把握,获取了部分关键人的认知,或是自己的信心。如果我们再继续追问“哪里还行?”销售会有些心虚,因为他无法说出自己“还行”的具体理由。在“还行”的判断,对我们制定下一步的销售策略不会具有更清晰具体的指导。为了能够将项目的状态和位置量化和标准化,我们在这里为每个项目设定一个“项目温度计”。
  什么是项目温度呢?
  项目温度是从0度到100度。当我们的判断项目处在0度的时候,这个项目感觉坏到了极点,已经没有了任何信心,我们处于极度的恐慌。当我们感觉项目在100度的时候,这个项目完全由我们把握,已经没有任何危险,我们处于一种对这个极佳状态的陶醉中。中国传统文化中道家关于“阴阳”的论述中谈到,阴阳是互换的,当阴到极点时就有阳生,就阳盛之极就会有阴气生发,所谓泰极生否、否极泰来,世界上的事物没有绝对。所以在我们的项目温度中,100度和0度其实是一个点,也就是说当我们陶醉的时候,正是危险的开始。
  我们把100度和100度之间每10度标为一个标段,这样就会有10个标段,再把把这10个阶段做以“感觉”的描述,分别是“陶醉、幸福、安全、舒服、还行、顾虑、不舒服、担心、害怕、恐慌”共十种。
  我们怎么样判断项目的温度呢?
  如果听说正在做的这个项目,客户就在此时此刻要做出决策,相信很多销售心头都会为之一颤。有人可能说“坏了,如果客户就这样做出决策,对我很不利”,也可能有人说“好啊,如果客户现在能做出决策,对我是再好不过的事情了”,还可能有人说“不好说,如果客户现在做出决策,什么事情都有可能发生!”
  每个销售都会有这样一种感觉,这种感觉就象我们感受自己的身体疼痛一样,它通过身体直接告诉了我们,对其只能描述出个大概,但又说不太清楚,是一种很直接的感觉。恰恰这是最直接、没有经过外在因素加工的感觉,是最真实的感觉。
  销售在接受经理检查漏斗时,销售会有一种压力,或一种“自圆其说”的本能,或一种“自我欺骗”的侥幸,或一种“嘴硬心虚”的固执,甚至是他一个“驼鸟销售”――总习惯反复享受项目的优势,而不愿去想、甚至捂着眼睛不敢去看那个致使他丢单的可能。销售这时候汇报给经理的项目判断,往往会掺杂很多个人的、外在的因素,而这些因素会导致我们地项目判断的偏差,甚至策略制定的失误。其结果就象我们明明感觉自己脚很疼,还要用止痛药来暂时消除疼痛,咬着牙坚持踢完剩下的半场足球赛,直至脚伤愈加严重,甚至在医院中结束自己的足球生涯。
  所以在判断项目温度时,问过自己“客户此时此刻做出决策,我的感觉如何”之后心中一种突如其来的感受,一种最直接、最真诚的情感,这种感受基本能够在上述的十个温度中找到,或者根据温度表的位置更细到45度、57度等一些具体的刻度上。
  为什么要判断项目温度?
  通过对项目“形势”的直接“情感”反应,来判断出项目的温度,给自己的项目做出准确的定位,也就是找到自己准确的位置。我们说过这是不欺骗自己的位置,是真实的感受,这种最直接的判断够相对准确,只有准确地找到自己项目的位置,才能够制定有效的策略来应对。
  通过准确的位置判断,才能帮助我们定位我们的目标位置,找到达成特定销售目标的方法。如果温度在50度以下,就要问自己“要使现状有什么改变,才能减少担心和焦虑”,如果温度在50度以上,就要问自己“为确保成功,我是否需要改变,要做哪些改变”,这些改变就是我们的策略和下一步的行动,找到做什么事情才能让我们对特定项目的成功。这些改变下一步我们要去做的工作。
  我们知道了自己在哪里,如果要达到目的,才知道下一步怎么走。有了项目温度的准确判断和目标的设定,结合项目所处的阶段、竞争的态势,我们才能有效地分析形势、明确目标、制定策略。
  缺少“我的位置在哪里”、“我想要去哪里”的判断和思考,我们采取的任何行动是没有目标的行动,为行动而行动。
  《策略九问》第三问 如何识别关键人-都有哪些关键人
  复杂销售就象迷宫,不仅让我们无法判断我们的位置在哪里,更无法让我们看清楚我们的目标在哪儿。复杂项目中客户往往会有多人参与决策,甚至有意想不到的局外人参与此项目的决策,人与人之间的关系是世界上最为复杂的事情。在分析完我们的位置在里之后,接下来就是要在这个迷宫中找到我们的工作对象和目标,找到在销售过程中决定我们成败的那些关键人。
  影响决策有哪些人?
  在我们的项目中经常遇到这种情况,这个项目历尽千辛万苦终于赢得了客户认可董事会却不同意出钱,明明拍着胸脯说“这事我说了算”可他就是不签单,根本就没这人的事儿最后却跳出来指东说西,一个小角色的刁难竟让我如此被动,好不容易要签了合同却被卡在法务部……
  我们都听说过“一叶障目”的故事。我们经常因为以前和客户的某个人有过合作历史,这个人曾经帮我们在企业内部推广,帮我们赢得了客户的认可并真正地为客户创造了经济效益和管理效益,我们和这个人达成了双赢。实践证明,这个人在企业有足够的影响力,是可以办成事情的。后来有关新项目,都希望他能够帮我们去推进从而实现更长期、更全面的共赢。不过我们没有发现,这次的采购范围超出了他的权限范围,或是他已经不再是那个能帮你推荐给老板的人,甚至这件事情和他毫不相干。
  销售有个习惯,总喜欢和自己的朋友在一起,愿意和自己喜欢、或喜欢自己人的人打交道。我们费尽心思发展“朋友”支持我,有他的支持完全可以拿下项目,根本不用去接触其他人,甚至会想我没去找的那几个人不重要,我这个朋一定可以“搞定”其他几个人。有时候感觉可能会有问题,但不知道问题在哪里。
  与前面的情况不同,我们来看看面向一把手的情况。
  多年前我曾经支持过一个项目,那客户有着悠久光辉的历史,如今依然非常厉害。经过我们区域总经理周密不懈地工作,成功安排到了一次到客户方交流方案的机会。为了这次机会我们做了非常充分的准备,调动了公司最牛的专家团,包括各应用领域的专家和行业专家,高层亲自带队。客户方也非常重视,对方董事长亲自接待,总经理携主要副总全部出席,在进行完半天的整体交流之后,各领域专家团分别和各业务部门单独进行了方案讲解和深入的沟通,大家一致反应很好。晚上的欢迎宴会非常豪华,气氛相当融洽。
  我们知道,在中国凡是发展得好的企业都有个被视为神明的领导人,这个领导人的性格决定了这家企业的文化。这样的领导人在公司里有绝对的威信和影响力。若大的客户能够做出如此的安排,作为全国人大代表的客户方董事长能够有倾向性的表态,等于说已经向有关人员传达了对我们很有利的信息。偏偏就有两三个在当时我们看来极不懂眼色的中层,竟然改违背他们董事长意思和我们作对,后来才知道背后有总经理撑腰。一来二去竟被几个不起眼的角色主导了项目局面……
  我们的销售被教育要Call High,赢得对方大老板――也就是“关键决策人”认可,项目基本上就差不多了,所以我们有时候把心思和精力把在那个所谓的最终作出决策的人,觉得老板同意下面就会顺着老板的意思来,公司其他人都应该不会反对老板的意见。有时在部分中型企业的一些不是很大的项目可能是这样,搞定老板,赢得定单。但事实上我们发现,很多老板也开始信奉专业,在做决策的时候也更多的听取所谓“专家”的意见,公司越来越规范,那种一言堂的老板越来越少了。
  大家经常斗地主,“大王”是单张牌中最大的。就组合牌来讲,“大王”和“小王”在一起形成了威力无知的炸弹。在现实中如果一把手和二把手能搞到一起那真是天大的造化,岂不知在中国做二把手的艺术远远大于一把手。所以,大王被手下四个2、或其他四个什么东西炸掉的情况屡屡皆是。
  即使一把手支持我们,他也无法做出决策。
  首先,这种决策是有风险的,特别是对新技术的应用充满了未知,一把手会尽可能降低这种对企业的风险。其次,这种带有未知的决策往是一种责任,一个英明的领导人不会把决策的责任顶在自己脑袋上。再次,一把手的决策是要下面的人去执行落实的,不征求执行落实人员的意见而强行压下去难免受到抵制。最后,在组织中一把手是经常利用“派系”这个东西来平衡局面牵制下属,有时候会利用这种内部不同意见让真理“越辩越明”,然后他成为那最后一根稻草。
  所以即便老板做决策选择我们,他们必须有做决策的――-“支撑”!
  我们发现在复杂销售的结构里面,有太多的人会随时出现,他们以各种理由来评论你的产品和方案,给你提出很多条件或要求,甚至拿一个毫不相关的功能来卡你,直到你黔驴技穷、筋疲力尽。销售也是时时提心吊胆,总怕半路杀出个程咬金,给我们来上三板斧。
  我们知道取得复杂销售的成功,都是因为客户做出了购买我们产品或服务的决策,而客户决策的形成是一个长期复杂多变的过程。有的支撑拍板人为你决策,有的反对拍板人为你做出决策,我们把凡是能够影响到那个“拍板”过程和结果的的影响,也就是能够影响客户“决策”的因素叫做决策影响力,对项目有决策影响力的人我们叫做决策影响人,即我们所说的关键人。
  这四种决策影响力和决策影响人的概念是众所周知的。
  经济购买影响力(Economic Buying Influence),拥有这种影响力的角色简称EB,就是我们常说的“最终决策者”。
  技术购买影响力(Technical Buying Influence),拥有这种影响力的角色简称TB,就是我们常说的“技术选型”。
  用户购买影响力(User Buying Influence),拥有这种影响力的角色简称UB,就是我们常说的“应用选型”。
  Coach大家都不陌生甚至都很喜欢,有的叫教练、指导者,还有的叫内线、线人,我们结合其概念和特点认为叫做“顾问”比较合适。
  在每个复杂销售中,无论有再多的人影响决策,他们的影响力无非就是这四种,或者说无非他们就是在扮演这四种角色。也可以说在所有的复杂销售中,都会有这些决策影响的关键人出现,每个角色都会有其影响力,他们总是能从不同的侧面来影响项目的最终决策,可能有时我们没有发现或判断错误而已。
  决策影响力一定是和“单一销售目标”相关联的。同样是刚刚结婚的夫妻两人,买件上衣可能丈夫自己就决定了,如果要买件音响就要和妻子商量,如果要买套房子,估计就要和父母、甚至征求很多亲朋好友的意见。所以,那个清晰明确的“单一销售目标”不同,同样一个人会扮演不同角色。
  我们把影响决策的人分成四类,后面我们会详细分析每一类角色。
  最终决策者EB
  最终决策者简称EB,就是最终拍板决定用不用和用谁的人。
  在每个销售项目最终确定时,总会有这样的角色来做出最后的决定,他可能拥有这次采购中资金的使用权或审批权,他可能被某个机构完全授权并对他这个决策自己负责或自己承担风险,总之每个项目都会有一个最后拍板的EB。如果在某个角色做完决策之后还要征求其他人的意见,那么这个做出决策的人就不是真正的EB,而他要征得最后那个同意的人才是真正的EB。
  EB作为资金的使用者、支配者和审批者最关心的是“我为什么要花这笔钱?这次投资我能得到什么回报?”EB关心我们所提供产品的性价比,而不是花多少钱,只要他觉得这些钱花得值。EB关心采用我们的产品和解决方案之后能够带来哪些效益、或是降低哪些成本,或是给企业带来哪些变化。EB对投资回报、所带来变化的认知,决定了他们会不会为此做出采购的决策。
  为了形象理解和识别,我们用象棋中的“将”来比喻EB在某个单一销售项目中的作用。如果不知道对方的“将”在哪里,再运筹帷幄,动用更多的“车马炮”等资源,拿下对方更多的棋子,也将无法从根本上取得这局的胜利。
  EB在决策团队中一言九鼎,他是面向“单一销售目标”拥有最后决定权的人。虽然有时候在国内的项目中由于领导艺术或内部政治的原因,EB不会直接做出决策结果而强行让下面通过,EB的某个倾向可以让更多想在组织中向上升的人成为“阶梯”,成为EB做出决策的支撑,但是,EB仍然有种决定的能量,寻就是EB能够在全部否定的情况下说“可以”,也可以在全部肯定的情况下说“不”!
  我有个做设备配件销售的朋友,面向工业企业销售密封阀。他了解到某家生产企业在日常生产和维修中会使用该产品,并且生产部负责设备的日常维修,可以决定用不用他的产品。他向这家企业的生产部门多次推荐了他的产品,详细介绍了产品的特点和价值,生产部门觉得他的产品确实不错,对提高生产效率降低生产成本可以起到很大作用,生产部门说“只要采购部门同意采购,我可以提你们产品的采购计划”。他向采购部门介绍了公司的实力和资质,呈现了产品与同类产品对比特点,包括采购部门人员“结识”之后,采购部门说“只要生产部门认同你们的产品,对质量反馈评价好,我可以审批生产部门提出的用料计划”。
  经过我这个朋友分别与采购、生产部门沟通后,生产部如期提出了用料计划,采购部汇总了采购计划,报公司高层审批。就在公司总经理审批的时候,发现了这个产品的价格超出同类产品价格的50%,重要的是,虽然物有所值确实能够帮助这家企业降低成本,但这位总经理并不知道,总经理更不理解为什么要做出一个高出其他产品50%的采购决定,便直接从备件计划中划掉,说“按同前同类产品的历史价格采购”。我朋友做的那么多工作泡汤了。
  这一个比较偶然的案例。其实大家知道很多企业在采购这类产品的时候,最后决策者都无法关注到如此细节,从而决策权由总经理落到了某些中层经理的手上。如果真正的EB随时行使他最终决策权的话,那些假的EB将没有挣扎的空间。可见有时候我们是在碰运气,是在靠客户的疏忽和失误在做销售。
  我曾经接触过一个面向职业高等学校提供培训教育解决方案的案例。这家高校为了能够在职业教育界崭露头角准备引入一系列实战培训课程,将学生在校所学与社会用工单位的具体需求相结合,从而提高学生的就业率与竞争率。我们的培训教育顾问在与经济管理系主任沟通多次后,共同制定了一个满足该系统教学要求、全面完整且实用的实践教学解决方案。销售在与系主任进行多次沟通后也赢得了系主任的认可与信任,又没有其他厂商参与竞争,签下这个项目已是囊中取物了。就当销售把方案、报价和合同交给系主任时,系主任眼神游离地说“这个方案我们觉得非常好,我也很期望和贵公司合作。不过,我们需要用这个方案去教委申请经费,经费下来我们马上可以签约。”
  这是个很典型的案例,我们有很多项目是这样。如果不知道这个“单一销售目标”的资金来源,销售就成了未知数。我们做了大量的需求调研、分析、方案编写的工作,我们接触的客户关键人告诉了我们实话“如果你们方案能够打动我们老板,我们老板一定会出钱的。我们一起动力去和老板要钱吧!”虽然我们有很多时候靠优秀的方案和现场发挥,赢得了那个老板的认可,可这种做法却是一个将辛苦努力,把赌注下在半个小时的出色交流、甚至一个优秀的顾问或专家身上。
  EB有最终的决策权,掌握着供应商的生杀大权。虽然如此,EB往往不用证明自己有“权”。不象有的人张扬地四处宣称“这事我说了算,你不用找别人”,EB经常会说“这事某某负责,你去找他就可以了!”因为EB真正有权,他不用炫耀,当他觉得不爽时只要轻轻捻动手指摄死你就可以了。
  那么如何在复杂销售的迷宫中找到真正的EB呢?
  拥有资金使用权和审批权的EB一般不会在公司的下层。当然我们也不能锁定某个有审批权或决策权的高层视为EB,因为销售目标的不同、同样的销售内容和目标因为时间和阶段的不同,EB可能会不一样。因为组织和人是在不断变化的,所以EB也可能会经常发生变化。
  我们销售的产品和服务金额越大,越应该在高层中寻找。有时候我们的销售会问自己“如果这样的销售发生在我自己的公司,我们哪个领导会最终审批?”正如我们的自己的公司一样,企业内部都有资金的使用权限和“审批流程”,规定了不同层级的领导对资金的审批有着不同的额度。所以金额越大,越有可能出现在高层。
  EB的确定与企业运作稳定情况有直接的关系。可能在前两年企业形势很好,企业花钱相对“大方”一些,这两年经济危机了,企业资金链条紧张了,原来一个副总可以审批10万以内的资金,现在1万以上可能都需要总经理亲自审批。同样的销售目标、同样的组织结构,EB却变了。同样如果企业处于改制、重组,或者下代继承产业的时期,企业对“变革”或“变化”更加谨慎,所以EB可能越要往上移动。
  我们还遇到这种情况,某家客户使用了我们的库存管理软件,如果仅仅是增加许可数量库存管理部门就可以自行决定。如果现在要购买库存的条码管理系统,实现条码的扫描与追踪,这种新技术和产品的应用可能库存管理部门就无法决定、或是不愿意决定了。或者是因为新技术的应用不象使用过的产品那样熟悉,成功应用起来是有风险的,库存管理部门不愿意承担为决定采购新技术而带来风险的责任。或是因为新技术的应用意味着给企业带来新变化,而这种变化可能触及其他部门的利益,这种利益的冲突无法在原来的部门内部解决而需要更高一层领导来决策。所以如果是采购以前企业没有购买过的产品或方案,EB可能就要从原来的决策者向上移动,直到最终决策者。
  EB的确定还与企业的文化有关,有的老板事无巨细,有的企业老板用人不疑喜欢授权。在判断EB时,往是“有钱就有权”,谁掌握着资金的使用权、最终审批权,谁就能做出最终的决定而不用征求其他人的意见。
  管理信息系统和重大的新技术销售,比如新的自动化生产线、新的物流管理方案、信息化管理系统等都会给企业的组织和业务流程带来变化,而这种影响会在企业的生存发展乃至提升竞争能力方面有重要的影响,所以这类采购的EB往往是企业的“大老板”。
  客户为支付我们“单一销售目标”所使用的资金,大多数情况下是资金所有权是董事会的,而资金的使用权由董事会授权给董事长或总经理,或由董事长、总经理授权给可以做出最终审批的人,那个被授权的人就是EB,再强调一下这个EB做完决策不需要请示其他任何人,必须找到EB,否则销售充满着太多的未知。
  正如我前面介绍的高等学校考察培训教育解决方案的案例,有很多客户没有该笔资金的使用权,就象很多企业向国家申请的“政府专用资金或专用贷款”。政府拥有专用款的所有权,而使用权是企业在政府规定的范围内专款专用。这种情况下,所有权与使用权是分离的。
  我们不能忽略资金所有者的影响力,在国内这是一件很难讲得很清楚的事情,甚至有时候可以有用“道”来形容。其实就象我们企业中的采购资金属于董事会一样,“资金是谁的”不是判断EB的根本条件,而是“谁有权使用或审批资金”用在“你的项目上”才是关键。
  在企业中很多时候,企业资金所有权的代表者会直接成为“决定是不是选你”的EB,而国家资金所有权的代表者,一般情况下很少决定“你一定要选谁”,而是更加关注“这笔钱是不是专款专用了”,甚至可能有时充当了TB的角色。
  应用选型者UB
  应用选型者简称UB,就是会使用我们所推荐的产品和服务的人。
  客户之所以会有购买行动大多与UB的使用需求相关,甚至是由UB的使用需求而发起的,UB是客户购买行动的源头,因为他们有使用所选择产品和服务的需要。客户做出购买的决策以后最终使用的人也是UB,他们在将未来的时间里长期使用我们的产品和服务,他对我们产品和服务的评价十分关键,决定了我们的客户口碑,甚至客户会不会再次向我们购买同类的产品和服务。
  正是UB要使用我们的产品和服务,他们最关心的就是产品和服务好不好用,会对他们的工作带来什么样的影响,会不会因此而受益,或者是会不会增加额外的工作量。UB具体会关心这个产品好用吗、操作简便吗、你们的培训怎么安排的、服务是怎么保障的、出了问题怎么办等等,特别是他们会关心很多产品使用方面的功能细节。UB的高层则更多会关心比如购买新型打印设备后员工是不是会能够使用、购买自动生产线后的运行稳定性、购买信息系统之后的数据安全性,甚至关心由于购买新技术或新产品之后,他们在企业中的权利是不是仍然得到保障,地位是否依然稳固。
  UB关心的“效益”和“收益”与EB有着很大的不同,UB往站在自己使用的角度来做出评价,所以对UB的销售应该是先让他认可我们的产品和服务,告诉他们使用我们的产品和服务之后会对他的具体工作带来什么样的影响。
  我们可以把UB理解为象棋中的“马”,这是取决于UB在销售过程中所起到的作用。“马”没有办法直接决定选择谁,也没有办法直接否定谁,而只能在他对产品的需求和使用的范围内提出自己的想法和要求,所谓“马走日”。老马识途,成功使用过我们产品和服务的UB,会对我们的产品和服务产生信赖,这往往是我们在很多销售过程中利用的优势。
  在我们销售过程中接触到很多的UB有两大类,一类是担心该产品和服务所带来的“变化”让他们充满未知而无所适从,或者不能象现在一样轻松的工作,或者是企业的管理和控制更加精细从而影响他们的收入,甚至触动他们因为占据流程的关键环节、掌握了独特的信息而所有的“权利”,这类UB对产品和方案持有谨慎态度。一类是知道该产品和服务所带来的“变化”是能够给他们带来更高的绩效、更轻松的工作,或是更便捷的操作。
  关于价格UB也很关心,但他关心的往往是EB会不会出这么多钱来购买。在UB的眼里,只要能减轻他们的工作量、提升他们的工作绩效、不是给他们上“紧箍咒”的东西都是好东西,并且是越多越好。所以UB有时候对我们所提供的产品和服务带有个人感情色彩,他们向我们明确表示“非常希望使用这个产品和服务”、“公司确实应该购买这样的产品和服务”。而我们的销售很容易把UB的这种“个人感情”视为对我们的支持,甚至视UB为我们的支持者。这种支持“产品和服务”和支持我们和这家企业成交这笔生意有时候是两回事,销售过程中应以区分并加以利用。
  曾经有次销售过程中,我们通过熟识的信息中心负责人开始介入这个项目。这个信息中心主任曾经在其他企业做过相关的信息管理系统的实施,对管理软件带给企业的价值非常清楚。他通过与给这家老板的老板的多次交流,使老板也形成了应用信息系统的共识。当企业决定购买采购模块在企业中使用的时候,我们遇到了麻烦。因为我们之前没有跟这个负责采购的部长有过任何沟通,这位部长好象对这样的系统根本不感兴趣,对公司为什么要买这样的软件系统更无法理解,在他看来,公司决定这样的采购无非是想让他的采购“阳光化”,是对他采购业务的不信任,对我们与信息中心沟通此事而未与他有过任何交流而耿耿于怀。在实施的过程中他们没有适当的配合,甚至在系统勉强使用上之后,因为他所谓的“功能复杂、效率低下、影响正常业务开展”而未能持续使用。
  虽然我们的采购系统对帮助他们加强计划管理、降低采购成本、控制采购员的行为有很强大的作用,能够加大这位采购部长对他的下属和采购业务的管理深度和宽度,甚至帮助这位部长“收权”,但因为在销售过程中对他的忽略导致了他对这样的产品和方案有了抵触。
  UB是最终使用我们的产品和服务的人,正是由于产品和服务被他们所使用产生了价值,才会体现我们产品和服务的价值,也才能够实现我们与客户的双赢。
  所以销售产品和服务,首先要让具体使者的人喜欢。
  技术选型者TB
  技术选型者简称TB,就是掌握一定标准来筛选或评价我们所推荐产品和服务方案的人。
  这是一帮可以称之为“销售杀手”的群体,因为在销售看来,这是一帮总是找茬挑剌、在鸡蛋里挑骨头的人。虽然他们不能决定选谁,但他们手里掌握着筛选的标准,他能决定是不是把我们推荐给他们的老板――EB,甚至他们可以决定是不是让我们入围。
  有个朋友给我讲了一个他亲身经历的案例。这个朋友做为企业提供培训服务,通过朋友的介绍,他接触到某大企业的董事长,董事长对他提供培训的理念和方案很感兴趣,也希望有机会请他为这家企业提供培训服务,于是我这个朋友与董事长预约之后,准备再详细介绍一下他的培训服务产品和方案。当这个朋友走进预约的会议室的时候,发现除了董事长以外还坐了多位看似企业各部门的负责人,除了人力资源部、行政管理部、预算部等部门之外,还一个陌生的面孔。这个陌生的面孔以前没有见过,他究竟是谁呢,负责什么工作呢,对我这个朋友的方案介绍,又会关心什么呢?
  原来这家企业是个上市公司,他们又倍受媒体关注。在我朋友提供培训的过程中,会涉及到组织结构、人员岗位、人力现状能力的调查,会下发很多问卷。这些都是很有价值的信息,甚至这些可以称之为机密的信息,可以影响到这家公司的股价。那位没有见过的陌生面孔,是这家企业“公共关系部”的经理,他来交流的目的,就是关注一个问题“这家培训公司在调研和数据分析的时候,提供什么样的保密流程和方法,以以至于该公司的机密信息不轻易泄露”。这个公关部经理对于我朋友的培训方案,是有否定权的,能够提出异议甚至否定,至少可以提出具体的标准和要求。这个公关部经理就是TB,因为她握有标准,她可以说“不”。
  通过上面的案例我们发现,“技术选型者”和“技术”并不是一回事。并不是说TB一定是技术人员,一定对技术很在行,只要他握有对你评价的筛选或评估权,他们就是TB。他们就象守门员一样,在你面向“单一销售目标”行动的时候,严格把关明确的标准和规范,他们经常问到的就是“这一项能满足特定的标准吗?”
  我们可以把TB理解为象棋中的“车”,因为“车”可以横冲直撞,直接吃掉他能看到的棋子。把TB视为“车”还有一个原因,就是我们的销售往不愿意正面接触TB,因为他们的条件好象总是特别苛刻,甚至有些故意找茬。
  对于TB来讲,经常误把领导授予的筛选或推荐权,把是不是为我们安排技术交流、现场调研、方案讲解等活动,甚至是不是带我们去见他们的领导,视为他自己的“决策权”。这时候这类TB经常把这种否定的权利视为对供应商有了生杀大权,甚至会拍着胸脯说“这事我说了算”,或翘着二郎腿说“你把方案交给我就行了,有什么情况我会通知你”、“你还有什么优惠条件全部在我这里抛出来”、“你的价格是不是降到最低了”……,而我们的销售由于担心被他因为某种原因拒之门外,不得已在TB面前拔掉自己最后几根羽毛,光秃秃地去见EB。
  曾经有朋友这样评价TB,“说他们懂吧,他们又不懂,还爱装懂”、“总感觉是他们自己在操纵者项目的进展和态势”、“这种人好象原则性很强,又好象很有个人的想法”等等。无论如何,只要这个人在我们的“单一销售目标”中能够决定是不是让我们进门、哪怕只是一个联络安排人,他都会在决策中发挥他或大或小的影响力,他们都是TB的角色。
  每个销售的项目中,都会有TB的存在。因为如果没有TB,采购的产品和方案的标准就无法把握,哪怕是为了分权治理的需求,也会在采购中出现TB。
  有时候,TB不仅仅出现在技术部门或采购部门,他们有时候会来自更多部门或是企业的外部,比如刚刚讲到的“公关部经理”的案例,比如前面说到的拥有“政府专项资金的使用权”的政府部门,或者企业内部的审计机构在评标过程中负责检查标书是不是符合要求,或是掌握公司预算支出的管理部门,或者是临时被领导叫来征求意见的第三方,或是专门负责采购招标比价的部门或机构,再或者是国家有关的第三方评估机构,只要这个“单一销售目标”中对我们的产品服务或方案进行评估,他们就是TB。
  正是因为TB握有否定销售的权利,我们不得不通过TB所掌握的标准从而让我们顺利地赢得这笔业务。
  销售顾问COACH
  销售顾问COACH是在销售过程中能够正确地指导我们,帮助我们赢单的人。
  EB、UB、TB是三个在销售活动中已有的角色,无论我们是不是已经识别出来,他们已经在我们的销售中起作用了。而COACH并非已经存在于项目中的,而是需要我们积极努力地培养和发展的角色,这个角色的作用在于首先是信息源,能帮我们核实我们所得到消息的真实性和完整性,能提供我们在其他任何地方都无法获得的独特有用的信息,还能够帮助我们帮你评估关键人的影响力,并对我们的行动计划提出建议和反馈。
  真正的COACH关心如何帮我们赢单,他经常思考的问题是“如何做我们才能赢下此单。”
  很多销售曾经很兴奋讲我们的COACH发展的如何好,能够给我们提供怎么全面的信息,就连哪天就这个项目开会了、会上都哪个领导说的什么内容,哪家竞争对来做了什么动作,哪家公司的方案如何报价多少,都能够完完全全地告诉我们。我们认为这是非常好的COACH。而恰恰这样一个我们所认为的COACH,众人皆知这个人会帮助我们,却在最后却无法再得到更真实完整的消息,更不知道哪个领导葫芦里卖的什么药。
  为了识别我们认为的COACH是不是真正的COACH,有三个问题要问问自己。
  一、他信任我吗,我信任他吗,我们之间彼此双方完全互信吗?
  我们和COACH之间是不是完全互信,COACH给我们的信息,我们是不是还要“找地方核实一下”?我们需要COACH来指导我们销售,如果我们地COACH提供的信息都不敢相信,我们又怎么能相信他给做出的针对关键人的评估,怎么样听取他对我们行动的建议?甚至我们会不会怀疑这个所谓COACH提供的信息不是竞争对手给我们布的局?如果我们对这个所谓的COACH“将信将疑”,那么他是我们真正的COACH吗?
  我们的所有信息敢于和COACH共享吗?我们是不是敢把我们掌握的所有关键信息与COACH共享?是不是敢于把我们对形势和关键人的判断讲给COACH听?是不是敢于把我们和竞争对比的真实情况告诉COACH从而在竞争中扬长避短?是不是敢把我们下步所采取的行动全盘托出?我们是不是相信这个COACH不会告诉我们的竞争对手?如果我们对这个所谓的COACH“心存芥蒂”,那么他是我们真正的COACH吗?
  二、他被决策层信任吗?
  我们的COACH要给我们提供最真实的信息,要帮我们评估关键人,甚至对我们的行动提出建议,如果这个COACH不能被决策层信任,那么他的信息是不是决策层最真实的信息呢?又如何能够知道决策层对这个项目的真实态度和想法呢?甚至我们所谓的COACH为我们提供行动建议,他的行动是不是针对决策层最有效的呢?可以想象你敢不敢相信一个不知道对方“车马炮”在哪里的人给你提出行动的建议!
  三、他是不是对我有十足的信心,真的希望我赢呢?
  我们的COACH将要全心全意的帮助我们,他是不是真的认为我们的产品和方案是最适合这家客户的、客户将在使用产品和方案的过程中受益?他是不是真的认为我们有很强的销售能力、可以出色地完成这笔销售?他是不是把我们赢得此单看成是他自己的成功,而将我们在此单的失败是他自己的失败呢?如果他不是真的希望我赢、甚至别人赢也可以的话,他是不是我们真正的CAOCH呢?
  只有同时满足以上三条的角色,我们才把他看作是真正的COACH,否则他就不是我们真正的COACH。
  电视剧《潜伏》中的余则成,是一个真正的COACH。
  首先,他和延安方面安全互信,这种信任是以自己和家人的生命为保障的,一旦这种信任没有失去的将是一切,延安方面对余则成提供的信息也深信不疑,并会按这些信息采取重大的军事行动,如果这些信息是虚假的,将会是干什么样的严重的后果?其次,余则成被重庆方面完全信任,从刺杀李海丰开始,到后来帮助天津站长处理大小事务,都赢得了高层的完全信任,正是由于这种信任,余则成才可以接触到最及时、真实、有效的信息,而这些信息其他不被信任的人则是无法得到的。最后,余则成对我党的成功抱有必胜的信念,这种信念是非常坚定的,不是用金条古董能够换来的,哪怕是在得到最悲观的消息或处于最困难的时候,他坚信终有一天红星可以照耀整个中国,是这种信念和必胜的信心支撑了他的所作所为。
  我们可以假想,如果延安方面对余则成、或余则成对延安方面产生哪怕极小的不信任会是什么情况?如果余则成暴露了身份会是什么情况?如果余则成提供情报之后,我党在行动中屦屦失手,那会致使余则成对中国革命胜利的信心会不会有所动摇?
  所以,真正的COACH除了彼此完全信任之外,是不能让COACH帮我们出头露面的,因为一旦他出头露面当着企业其他角色说出以我们有利或有倾向的话,会引起EB或其他角色的怀疑,那些重要角色可能提防他,至此他有可能无法再获得决策层的信息,就不再具备第二个条件。如果我们总和我们的COACH说“我没有办法把这个简报提交给董事长,你能不能帮我递交上去?”或说“这个TB太苛刻,我无法搞定他,你能不能上?”那样这个COACH会怀疑我们的产品服务或销售能力,一旦他对我们没有了十足的信心,我们也将失去这个CAOCH。
  客户的“内部销售”和“内部支持者”是暴露的,他们以我们的支持是明确并且众所周知的,这种角色很容易被“信息隔离”或被怀疑,所以他们有可能不被决策层信任而无法得到真实的信息,甚至故意被竞争对手利用向我们传递了“虚假情报”。
  COACH是我们销售的顾问,不能代替我们上阵打仗只需要他做谋士,利用他掌握的独特信息帮我们分析并提出建议。所以,COACH就好比象棋里面的“炮”,永远躲在后面才能发挥作用,没有销售做为炮架子或直接冲到前面将起不到任何作用。
  我一次销售中曾遇到一个这样的情况,在我们做一个大型项目时,该客户董事长的一个直系亲属和我讲“我能告诉你们怎么能搞定,你们离了我是无法拿下这个项目的!”并且企业里面的很多UB和EB是知道这个人在参与。在最后我们签下此单之后,董事长亲口和我们讲“你们幸好没有和那人合作,谁和他合作,会是第一个出局!”
  在我们的销售中,经常遇到这样的人“哥们,我来作你的COACH吧!”他们自称和这家客户有着如何如何的合作历史,和客户的最终决策者有着怎么怎么紧密的关系,这样的人可能被我们发展成真正的COACH,但一般情况下这些人努力在做一件事情,就是证明他可以做为你的COACH。恰恰在他证明的过程中,可能会让客户觉得他“过于张扬”,或者你发现除了你他还在给你的竞争对手当COACH,那么他是你真正的COACH吗?再多问一句,用钱搞定的“COACH”是真COACH吗?你能给,你的竞争就不能给吗?
  在真正在复杂销售中,我们必须有COACH来指导我们,否则我们就象茫茫大海中航行的船没有灯塔,无法辨别前进的方向。真正的好COACH是极难发展的,在我们看来COACH是在帮我们做事的同时,但在COACH看来我们是在帮他做事。
  我们覆盖全面了吗?
  经验再丰富的销售老手都几个痛心疾首的经典案例,那种胜券在握而瞬间丢单感觉在记忆中难以磨灭。偶尔回想那个案例时,总为自己对某个角色的漠视、某个细微变化的忽略而惋惜。复杂销售充满了未知,大好局面就是因为这些未知的“人”出现而使裂缝越来越大、直至失控。任何的未知都是巨大的风险,未知比已知更可怕。
  任何一个复杂销售的项目中参与项目的人都会有EB、UB、TB、COACH等角色。销售过程中我们要关注每个角色,尽可能面对所有的角色做工作,因为对任何角色的忽略就是危险,切记遇事留有三分谨慎,小心驶得万年船。
  作为营销学院负责人,我参与了多家培训机构的交流与考察。因为上有校长做决策、下有部门内同事负责联络,我就成了TB。作为TB我对为公司营销团队选择什么,对我们“想要什么”有很多想法,这些想法是思考多日并精心规划的,也是营销学院要实现的重要目标。
  但是,在很多的次的交流中我基本上没有被问过我的想法,无论是多人的交流,还是一对一的沟通,甚至没人给我打过电话。可能因为是他们只愿意和熟悉的人沟通,部门负责联系的同事是他们所熟悉的,有什么事情都直接和那位同事沟通。或者他们可能只想做“对项目推进”有利的事,安排拜访、交流、报价等事情是对项目推进有直接效果的,而除了决策人和联系人沟通之外,和其他角色的沟通有些“虚”,可能对推进项目进程没有太大帮助。他们相信“联络人”给他们提供的需求和想法,认为已经清楚地掌握了我们的需求,或者他们对我这样的一个掌握着关键需求和有想法的TB根本就没有重视,觉得我根本不会影响决策。
  如果有人打电话给我,我很乐意与他们分享我们的需求和想法,听取他们的意见,可是真没有人和我联系,特别是对我这个“营销学院负责人”这样一个自认为关键的角色。更危险的是如果他们与“联系人”有更多更深入的沟通,我作为“联系人”所在部门的负责人,会有种被忽略的感觉,那是一种说不出的感觉,一种很不舒服的感觉,一种“你不是不知道我是谁吗,有机会我会证明给你看我是谁”的感觉,相信这是人之常情,包括我们的客户里很多角色是这样。
  所以在复杂销售中覆盖项目所有角色是很关键的,如果我们认为这是一个“老板决策”或“没有这种角色”的项目,那这个项目相信存在很多未知,是很危险的。
  搞定老板就搞定一切
  搞定老大,就搞定一切!这是我们曾经以为的认知。
  有时候觉得客户老板高度的认可或强有力地支持,老板下面的人不会再有任何反对意见。有种情况我遇到过不下十几次,在我们所接触的很多民营企业中,通过多次沟通客户老板深知当前的一些管理漏洞所带来的巨大损失,老板约我们为下面的经理层讲解方案时,总希望我们讲出更多其他企业发生损失的案例。我们讲完方案之后,客户方的老板一般都会明确表态“我们企业必须建立这样的管理系统来堵塞可能存在的漏洞,这不是一件做还是不做的事情,是一件怎么做的事情,大家必须要高度重视、要全力配合”。当时台下那些副总和部长或迷茫,或漠视,或抵抗,或顺从,那些眼神如今想起来仍历历在目。
  即使那些老板已经深刻认识到了自己企业中存在的损失,也愿意为之投资,但并不是所有的项目我们都签了下来。有些项目签不下来的主要的原因就是老板“一厢情愿”。这个系统要有人确认需求、有人负责采购谈判,有人负责实施,有人要使用。台下那些副总和部长如此不解和迷茫,相信老板再高的激情也会消融在那些漠然的眼神中。这样的采购不是老板的“权利”所能决定的。
  现在已经不是拿下老板全部搞定的时代了!我们必须覆盖包括使用者、选择把关者等所有角色,让使用的人理解为什么要使用这样的产品和服务会对他们的工作有什么样的影响,让把关的人知道我们的产品和服务如何满足他们的各项目标准和规范,让决策的人明白购买我们的产品和服务会有什么样的回报,必须让所有角色都理解和支持我们,我们赢下项目的概率才最大。
  当我们听说“这件事情由老板决定”的时候,我们更不能忽略说这句话的人。因为现在“单纯”由老板“一个人决定”的事情是不可能发生的,老板的决定要么会听取专业人士的意见,要么会有人帮他去落实执行,总之“这事由老板决定”很有内涵,说这句话的人大多数情况下都是有自己的想法的,这就是销售要问一句“你的看法怎么样?”要发掘他的内心真实想法,让这个人发挥对我们有利的影响,千万不要被这句话所蒙蔽。
  潜伏的影响者
  我们是做管理软件的,有时候客户会向我们征求网络和服务器方面的要求标准和建议。有一次,我陪一家外地客户去几家大型的IT公司确定他们的服务器和存贮方案。当我们在某家国际知名公司沟通时,他们给客户设计的存贮器容量是4T。客户的副总扭头问我“我们采用这个容量怎么样?”我说“如果投资允许的话,应该是可以的。”副总又问“你们做过的客户存贮器一般都多大?”我说“不一样。应用规模和用户数量和你们类似的话1个T就够了。这个方案如他们所说是双机热备可以考虑2个T。”客户的副总说“那我们就定两个T吧,以后不够再加。”就这样,客户听取了我的建议选择了2个T的方案。
  当我事后再回想当时的情景的时候,发现我自己成了客户的人、甲方的人。当时客户就他一个不清楚的问题征求我的意见的时候,我的意见已经能够“影响”客户的“决策”,我成了“决策影响人”。而我作为的决策影响者仅是在当时情况下,仅仅是针对那个特定的方案和特定的问题,我成了TB,或者说是TB的参谋。
  在这个案例中我是作为合作伙伴来完成这个“潜伏的影响者”角色的,并且是在我自己完全未知的情况下。还有很多类似的潜伏影响,比如客户的上级或者同级单位、技术标准执行审核部门,比如某个厂商特定的合作伙伴,甚至我们所销售客户的同行、或客户中关键决策人的某位个人朋友。
  这不由得让我想起很多行业销售中经常出现的现象。某家供应商与一些政府或行业的“专家”有着长期的合作,或是在客户的客户群体中“培养”着一批所谓“专业人士”。当有某家客户有重大项目需要听取外部意见时,这家供应商便帮该客户“组织”或“邀请”一批业内颇具影响力的专家来参与评标,而这些评委都有客户的决策有着或多或少的影响力。最关键的是,组织的厂商对这些“评委”也有着或多或少的影响力。这种潜伏的决策影响着不可忽视,甚至这与我们的大项目操作能力和经验本身、甚至公司给予的资源有着直接的关系。
  还有很多类似潜伏的影响者,直到最后一刻这些人才冒出头来发挥着惊天逆转的关键作用,甚至有些潜伏的一直到最后也没有露面,而真正的销售高手也经常利用这种潜伏的影响来布局。
  时刻警惕陌生人的出现
  我们经常遇到这样的情况,项目动作到后期客户方突然又冒出来一个陌生面孔负责“走流程”。我曾经就因为对这样一个“例行公事”的角色的忽略而丢掉了一个项目。那次我们通过有效的工作使得客户的总经理、项目负责人即总经理助理、客户的技术副总等全部主要角色全部认同了我们的方案,并对我们的公司以及我们个人有高度的信任,就在准备进行商务谈判时客户方突然又冒出一个负责采购业务的副总。我们当时了解,这家客户所有的采购都要过这位副总的关,他出来无非是走个流程而已。况且通过前期深入的调研和方案呈现,客户的总经理和主要领导都已经很认可我们了,走流程是客户心中“内定”我们之后的事情,这位副总不会轻易地否定我们前期的工作而不选我们。
  直到这个项目被竞争对手签了去,我们才知道这位新“入场”的角色能够在企业中负责采购,一定是个“不简单”的人物。这位副总与某位集成商有着非常的深厚的合作关系,而这位集成商代理着对手的产品。我们为那次对新出现人员的忽略付出了惨重的代价。
  只要有是参与采购过程的人,很少有人“没有想法”,他们大部分都希望事情因为自己的出现而变得不同,可能是因为他的出现使这个项目对公司显得更有贡献,可能是因为他的出现是自己某种个人需求的满足,或是一被尊重的虚荣或被忽略的报复,总之很少有新出现的人员真的“例行公事”。
  和大家讲一个我做甲方的亲身经历来剖析作为“新出现”人员的情境和内心想法。
  在我负责营销学院之前,公司营销培训的机构已经存在了。有家国际化的培训机构和公司保持了长期的联系,听说我们年初有新的培训计划,便组织团队来做交流。听说这家公司要来交流,我和其他同事说“你们不要介绍我是谁了,以你们交流为主,我就坐在旁边听听”。我确实不想成为交流的重点,也不想成为关注的重点,仅仅是想听听他们的方案,然后为我们制定工作计划甚至选择精品课程提供依据。我知道我对这个课程的意见还是很重要的,至少我自认为是这样的。那家培训机构的销售总监和顾问和部分人交换了名片、握手寒暄开始交流之后我才进到会议室里去。那个培训机构的销售总监看我好几眼,也许他觉得好奇,但他没有问“这位是……”,没有问。
  我坐在校长旁边开始没有说话。在他们讲方案时,我和校长耳语几下,就我关心的重点交流了看法,当然这其中也有我的意见。EB在很多时候是听取TB意见的,特别是因为工作经验和职责。最后的时候,那个哥们也不知道我是谁,最后握手告别时也没有问一句,他们例行公事地完成了方案交流,但我觉得这个方案对我们帮助不大。后来这家机构没有来我们公司做培训。
  在多人交流时搞清楚在座每位是谁、是哪个部门、负责什么工作这些信息非常重要。一般销售如果问起客户在座是哪位、或是哪些人时,客户一般也都会介绍,因为这会让客户觉得销售非常重视他们。不要让在座的人有未知,既然某人能坐在这里一定有原因,一般都会有“决策影响力”,或大些,或小些。未知就是风险,未知就是“雷”,不知道什么时候会爆炸。
  与这家培训机构的不同,另一家培训则不然。
  当时也是一次交流,双方互相认识介绍、对方总经理交换名片时,连倒水的实习生都给了一张,并确认了实习生的身份,因为我们当时让实习生拿笔和本做记录,看起来象我们学院的人。
  过了十来分钟,研发学院的院长抱着笔记本进来了。院长坐下后更多是在敲自己的笔记本,不知道是在做记录还是忙其他东西。对方总经理发现了这个“新面孔”,交流过程中视线和肢体也对这位院长有所照顾。没过一会儿,对方总经理突然停下问那位院长:“我刚才说的是吗,这位长官?”大家都乐了,因为“长官”这个词有些幽默和匪气。那位院长也乐了说“呵呵,你叫我‘长官’!”那位总经理补充说“对啊,因为我不知道你是哪位!”这时候我们介绍说:“这是我们研发学院的负责人,他过来就是跟着听一听,学习学习。”院长跟着说“对,我是来学习的”。
  在我们的销售中,有太多的交流只把目标和重点放在一个或两个自认为的“关键人物”上,而对陌生面孔重视不够,甚至不知道他们是谁,他们会对决策有什么影响,他们是不是决策的黑马。在未知的情况,先搞清楚对方是谁比直接出招要有效,特别是新出现的人员要引起足够的重视。
  自以为知道害人不浅
  曾经记得朋友向我讲述一个他会铭记终生的案例。那是个非常大的项目,这家客户要建设一个覆盖全省的信息管理系统。经过长期努力和精心细致的工作,我的朋友和他的团队与这家公司的主要领导和项目负责人进行了深入全面的沟通,并且基本上已经赢得了这些关键人物的认同,我朋友和他的团队分析多次,感觉确实没有不可控或忽略的因素了。我朋友和他的团队感觉没有任何差错,甚至投标完成之后就直接去酒店“庆功”了。正在酒席欢娱之际,一个电话的到来竟让现场沉寂十多分钟。
  后来很长时间大家也没有想明白是怎么回事,直到有次和客户的一位高层吃饭才知道真正的原因。原来建设这样一个管理系统将是管理的全面规范和升级,新系统的数据共享、业务监控功能大大超出之前的管理手段,这是一次管理上的革命,高层和大多数中层都是认可和支持这次变革,也是认可和支持我朋友所提供的方案,但问题出在了该公司的办公室主任。
  这位办公室主任负责企业管理,原先的管理流程和管理方式都是这位主任一手建立起来的。新系统的建设,公司指导了新的部门和领导来负责,这位主任不仅既往工作成果上将随着新系统的建设将被淡化或否定,并且这个信息系统项目建设的主导权还不在他这里。我的朋友也曾关注到这个办公室主任,也曾有过沟通,但由于有高层的支持,新任项目负责人的认可,对这位老兄大家一致认为他已经“日落西山”,在新系统选型的影响力不会太大。这位主任内心无法接受这样的“现实”,所以他成了我朋友的竞争对手的COACH,潜伏到最后一刻,在最后拍板的时候站出来起到了极为关键的作用。而这位老兄也是高人,和我的朋友表面也是“非常友好”,常说“这个事情目前由某某负责,我只是配合,我没意见,我觉得你们挺优秀的”,甚至还说过“我会支持你们的!”
  有时候我们是覆盖到了相应的角色,但我们总是陶醉在高层的支持、大部分关键人的积极态度中,不愿意对每个能够影响项目的角色进行冷静的分析,这种忽悠所带来的是“我们自以他没有意见”。我们的犯的错误,不是因为我们不知道,而是因为我们自以为知道。
  识局篇小结
  策略九问的“识局篇”前三问,我们提出“客户究竟要什么”、“我的位置在哪里”、“如何识别关键人”三问来认识我们所做项目的“局势”,这个局势是我们进行分析、制定策略的基础所在。
  客户究竟要什么?
  鸡为什么过马路,小丽为什么买衣服呢?那是一种源于内在的需求或是他无法描述的一种愿景和感觉,也就是客户的“概念”。只有客户的概念清晰了,我们的销售目标才会清晰,才会有符合客户要求的“单一销售目标”。我们从来没有卖过任何产品,只是因为客户有想法,我们才有了生意。
  我的位置在哪里?
  我们在做销售的过程中,是不是那个以120迈的速度高速奔驰,没有停下来分析自己的位置和形势?我们的项目真的是处在我们自以为的项目阶段吗,客户的每个关键人都达到了漏斗要求的标准吗?对于项目阶段,有时候我们是在自欺欺人。我们判断项目的情况是一种直觉,就象自己身体的疼痛一样的感觉,只有这个相对准确的位置判断,我们才能知道自己在哪里,我们要去哪里,才会制定有效的策略。
  如何识别关键人?
  如果不知道我们在销售过程中客户会有哪些角色,也就无法知道这些人是什么特点,他们关心什么,他在这个项目的决策过程中会起到什么作用。尽可能覆盖所有参与决策的人,搞清楚所有关键人角色、分布形势,我们才能做出有效的分析、制定有效的策略。对任何角色的忽略都有很大的风险。
  《策略九问》第四问 客户如何评价我-变化与态度
  第二篇  拆局篇
  第四问  客户如何评价我?
  同样的方案和产品,为什么这家客户很激动很快就签单了,为什么那家客户就不感冒还挑这挑那?为什么在同一家企业里不同的人,有的我们的方案非常感兴趣,却有的抵制和反馈?究竟是什么样原因导致了不同的人对同样的方案和产品反馈有如此大的不同?客户究竟会不会接受我们的方案和产品呢?
  我们通过“识局篇”对销售的形势有了初步的判断和分析,让我们对一些不确定的因素有了比较清楚的认识。复杂销售是组织销售,是结构销售,客户的决策是有很多人的态度和想法而做,我们在销售过程中必须关注组织,关注结构,关注客户中多个角色的共同影响,而这些影响是由每一个角色的态度、每一个角色对我们的支持程度决定的。我们必须针对每个角色进行分析和判断,知道每个角色的态度,并为此制定有效的销售策略和行动计划。
  决策者的态度如何?
  世上没有一成不变的销售方法。同样的销售方法是否有效,看对什么样的人使用。对同样的人使用同样方法是否有效,要看这个人处于什么样的处境。所以,我们必须知道每个影响决策的关键人对我们的方案和产品的态度、对我们所作所为的态度。不关注客户的态度,不判断客户是不是会接受我们的方案和产品,我们做再多的工作无异于对牛弹琴,因为双方找不到共同的语言,我们的销售也无法找到顺利推荐项目的着力点。
  销售接受的培训很多,包括很多产品和方案的培训,我们的产品和方案是如何帮助客户成功的,客户应用我们的产品和服务怎么样能过得更好,每个销售都有很多一大套说辞可讲。正是因为我们优秀的产品和服务,处在水深火热中的客户太应该购买了,他只有购买才会脱离苦海,明明我的产品能够帮助他,我有那么多成功的客户都用了我们的产品,可他为什么就会买呢?
  销售很容易把自己产品是不是很棒、功能是不是很强大、公司是不是更有实力看作能不能签单的依据,也很容易把客户有没有需求、客户应用方案和产品之后能不能满足需求并创造价值看成客户购买的理由。我们服务过太多的客户,什么样的客户、什么样的情况都遇到过,我们的方案和产品能帮助几乎所有的客户,客户就有一万个理由购买,当然有必要购买,客户不购买只是因为他们没有看到自己的真正问题、不知道我们的方案和产品怎么样帮助他们成功罢了!
  我们越是对自己的方案和产品充满信心,越是容易忽略客户的看法和想法。
  周易六十四卦中的“泰”是很好的一卦。从卦相上来看天在下、地在上,好象是颠倒的,本来应该是天在上、地在下嘛!可从另一个角度来看,之所为“泰”卦正是因为“天”与“地”进行了换位。当然这对卦相来讲是个很片面的理解,但天地换位是“泰”,是不是对销售和客户有所启发呢?
  己所不欲,勿施于人,销售最难的事情就是忘掉自己。假如销售忘掉自我,忘掉自己的产品和方案而全身心地感受客户的处境,我们会发现很多不同之处。
  变化与反馈
  变化是世上唯一的不变,除此之外世界都在变化之中。
  当我们的销售为突如其来的各种变化应接不暇的时候,客户也在接受各方面的变化,而我们销售要关注的,是客户每个角色、每个影响决策的人面对变化的不同反馈态度。
  很多制造企业的原料是散装的,需要靠磅称如地磅、轨道衡等来计量,然后根据计量用毛重减去皮重得到净重,再根据净重结合质量情况进行结算。绝大多数企业都为计量作弊而苦恼。但是当我们给一家客户销售一套磅房计量管理系统时,客户中不同的人的反应是很一样的。首先对于这家企业和采购部门来讲,通过这样的系统可以提高计量效率,降低因误差或作弊而导致的损失,总经理或采购主管可能会把这样的变化视为一种改善管理的“机遇”。但对送货的司机甚至司磅员来讲,因为这样系统的自动控制让计量过程阳光化,导致了他们没有了“操作”的空间,他们把对这样的变化视为一种“威胁”。
  正如我们买一辆汽车,或在商场买一件上衣,或在大街上被强行拉推荐一张信用卡时,我们的生活都会发生些或大或小的“变化”。在我们看来,这种变化可能是改变生活的“机遇”,也可能是破坏现有美好生活的“威胁”。
  当我们向客户销售我们的方案和产品的时候,我们会给客户的某位关键角色带来“变化”。在我们销售看来,这些变化都是帮助客户成功的,对客户来讲都是机遇。但如果我们坐在办公室里,被一个进来推荐保险的人“销售”时,除非我们有明确的需求要购买保险,否则我们会视为这种“被销售”是改变我们现在经济收支的威胁,因为我们要为此缴纳不菲的保险金。
  客户也是一样,当我们去客户那里“销售”的时候,特别是我们企图“创造客户需求”的时候,客户也会视我们的销售活动为威胁,虽然我们不愿意这样认为。
  我们很容易忽悠这种带给客户的“变化”。
  当我们津津乐道地介绍自己的方案和产品的时候,当我们当众激情演讲的时候,当我们用技巧说服客户的时候,当发现我们的产品和方案完全符合客户需求的时候,当我们为此而心潮澎湃甚至沾沾自喜的时候,我们可能忽略了客户的真实想法。客户是真的把我们的方案所带来的“变化”视为“机遇”,还是把我们的销售行为看作“不必要”或有威胁的“变化”。
  相信很多销售都遇到过“顽固派”的强力抵制,为什么呢?在他们看来这种技术的革新或管理的变化对他们而言是一种挑战,一种威胁,可能是因为他们无法学习或掌握新技术而被淘汰,可能是新技术或变化对他们潜在的收益有影响,可能是新系统会危及他们在企业中的地位或影响力等等,总之他们认为这种变化对他们是不利的,所以他们要想尽办法“阻止”我们销售。
  所以,真正的销售的成败在于客户对我们的方案或产品所带来“变化”的看法,而不是我们认为的所谓价值。
  这种对“变化”的看法,并不是指客户的性格或态度。有人天生喜欢接受新鲜事物,有人就习惯于守旧害怕改变,我们不能说他们把“变化”看成“机遇”或“威胁”。这里说的是对“变化”的看法,不是对我们销售本人、我们所代表公司的看法。有的客户喜欢和我们打交道,甚至和我们是铁杆朋友,谈什么都可以,但就不能谈“那个项目”,一提到那件事他就闭口不言了。客户喜欢我们这个人,但对我们的销售行为视为“威胁”的情况是常有的。这种看法一定是客户的,不是我们的推测,或我们自己以为的看法。
  现实与期望
  没有差异,就没有采购。
  这些差异是什么和什么的差异呢,这些差异来自于哪里呢?
  如果我们卖一套生产设备给某家客户,我们问客户“你觉得现在的生产设备运行情况怎么样呢?”客户在他的内心会有一种答案,或者是“挺好的,我很满意”,或者是“还行吧,没什么大的问题出现”,或者是“情况很糟糕,总出问题”,也就是说可能感觉现状还行,可能感觉现状越来越差,也可能感觉现实变得越来越好。这就是客户对现状的直观感觉,人们随时对自己所处的处境都会一种感觉,这种感觉是一种客户对“现实”的认知,是一种内心的、直观的感受,是在某一时刻、针对某一事件的感受,我们把它叫做客户对“现实”的感受。
  同样的客户,如果我们继续问“你对生产设备有什么样的想法呢?”客户也会有一种下意识的反应,比如“如果效率越来越高就好了”,或者是“现在已经挺好了,就这样吧”,或者是“我觉得相当不错了,没想到有这么好”,这三种回答对生产设备的预期是不一样,或者是希望越来越好,或者是希望保持现状,这是一种对“期望”的想法。
  当客户对“现实”的感受与对“期望”的想法产生差距的时候,客户就有了改变现状的想法,就有了满足了期望的动力,这种“现实”与“期望”之间的差距,就是我们的产品和方案所要满足的东西,是客户对现实经过改变以后所能达到预期效果的一种憧憬和向往,或者说就是我们前面所提到客户的“概念”。
  根据客户的“现实”与“期望”之间的关系,我们把客户的反馈模式分成四类。这四类反馈模式是客户个人的态度,是对“现实”与我们提供的方案给客户带来的“变化”的看法和态度。这种态度是针对客户中每个具体的角色、每个具体的决策影响人的,而并不是客户组织对方案的总体看法。
  如虎添翼G
  客户如果认为“现实”还可以,但有越来越高的“期望”,想变得越来越好,就象本来已经比较凶猛的老虎还想再生出一对翅膀,我们就把这种反馈模式叫做“如虎添翼”,即增长模式,用英文表示为Growth,对这种反馈我们简称G。
  持有“如虎添翼”反馈态度的人经常会讲类似“我现在虽然已经不错了,但我期望越来越好”的话,他虽然没有什么问题需要急迫地解决,但愿意追逐梦想,对能够帮他改善现状的方案或产品很感兴趣,甚至多多益善,我们的方案或产品对他来讲是锦上添花。
  做销售碰到G型人,实在是我们好运气。有时候我们也主动把客户某个角色搞成G型人。因为G型人心中有想法,有愿景,有“概念”,也愿意为改变现状采取行动,这是我们销售过程中碰到的最易于销售的对象,他们很容易对我们或竞争对手的方案表示赞同。正是因为G型人的现实与期望之间有差距,这个差距正是我们销售所要帮助客户发现和明确的,我们的解决方案如果能够与这个差距相互关联,能够很好地填充这个差距,将客户的现实改变成为他想要的期望,我们就能赢得这个客户的认可和支持。
  并不是所有的客户角色都需要商务公关的,比如这类G型人。从他自己的个人处境来讲,他确实希望“如虎添翼”,如果我们所做的事情就是帮他插上翅膀,那可能比商务公关或其他商务手段更有效。
  我曾经遇到一家企业希望买一套客户关系管理系统,用以提升他们对客户的关怀和服务能力,从而带来更稳定的客户持续购买。通过应用这套系统,这家公司希望在客户服务方面期望越来越好,所以他们认为这个系统对他们的业务来讲是“增长”的。有位销售人员要使用这个系统的应用,他每天要在系统中录入并处理大量的业务单据,相对于之前的工作他感觉并没有轻松多少,客户经营的产出也和他没有直接的关系,所以他并不认为这个系统帮助了他个人多少。
  上面的案例说明,并不是对公司的效率的提高、收入的增加或管理的提升,就是对某个人的提升,这套管理系统对“公司”来讲是G,但对这位销售人员“个人”来讲并不是G。
  所以,我们对G型人我们要问自己“我清楚他的期望与现实的差距是什么吗,我的建议或方案能减少他的这种差距吗”。
  亡羊补牢T
  有位牧羊人早晨出去放羊,晚上把羊赶回羊圈,日复一日地生活着,平淡且知足。有一天,他的羊圈突然出现一个大窟窿,狼从这个窟窿里钻进来吃掉了一只羊。这个牧羊人就想过着早出晚归的平淡生活,他并没有“越来越好”的“期望”,但正是因为这个窟窿的出现导致他的“现实”越来越差,他很着急,想尽快把这个窟窿补上。
  对于这类没有更高的“期望”但他的“现实”因为受到某种变化的冲击而变得越来越差的人,叫做“亡羊补牢”,即困境模式,用英文表示为Trouble,对这种反馈我们简称T。
  T型人遇到了某个事件的冲击,或是突然意识到这种糟糕的存在,他必须要改变,否则现实会越来越差。他对改变现状是非常急迫的,所以我们在销售过程中遇到T型人,也是我们的运气。现在很多有经验的销售可以帮助客户“发现”自己现实中存在的问题,从而把客户搞成T型人,让他认识到潜在的问题。
  T型人不一定买你的,也不会选择最便宜的,他所关注的是能够解决他问题的方案。就象牧羊人看到自己羊圈的窟窿,为了避免更大的损失把这个窟窿早些补上,他必须要选择能够补上这个窟窿的“产品或方案”。如果我们向牧羊人销售稻草或者刮毛器,他根本不会关心,他只关心能够帮他补上这个窟窿的荆条。
  如果我们向牧羊人销售一种新科技的防护网,给他展示这种高科技的防护网是如何的先进,如何能使羊圈更牢固,或许他没有心思关注这种技术有多么先进,他就想知道现在的窟窿怎么堵上会更有效。所以给T型人讲技术优势、产品特点往往难以奏效,他们对现在的窟窿心急如焚,他所关心的是我们的产品和解决方案如何能改变越来越差的“现实”,使之回归到平平的“期望”,补充这个“实现”与“期望”的差距,我们的方案或产品对他来讲是雪中送炭。
  相对G型人需求的开放性,T型人的需求非常明确,他们关注产品和方案会很聚集,就是“怎么样解决存在的问题”,我们对T型人要问自己“我们的产品和方案能减少他这种差距吗”。
  我行我素EK
  我们在销售中,如果遇到老虎想插翅膀、或狼从羊圈窟窿里偷了羊的情况,那算是幸运的了。因为无论是老虎还是牧羊人,他们都有想法,他们的现实和期望都有差距,这种差距就是他们为改变现实而采取行动的动力,就是我们的产品和方案需要去满足的“需求”,也就是我们的的产品和方案的价值。
  在西游记的故事中,唐僧对佛法孜孜不倦的追求,让他始终坚持一路西行心向如来,他是个G型人。孙悟空、沙僧因为触犯天条,或被压在五行山下饮铁汁吞铁丸,或被贬流沙河每七日一次飞剑穿心,都受着痛苦的煎熬,他们都是T型人。当观音菩萨向唐僧、悟空、沙僧三人来讲解西天取经的解决方案时,他们很快就接受了。因为他们或是T或是G,这三位的“现实”与“期望”都有着较大的差距,取经的方案能够满足他们这种差距。
  相反观音说服八戒的过程就复杂一些。虽然八戒也是被贬下界,但他先在福陵山云栈洞娶了卵二姐,不到一年卵二姐去逝后又在高老庄娶了高翠莲,倒插门儿找了如此富贵家境,天天有吃喝,很美好的小日子,八戒对这种生活很知足,很满意。观音当时并没有主动找八戒,而是八戒把路过福陵山的观音当成了盘中美味而跳出来主动攻击的,否则可能不会有八戒取经这回事。所以对八戒之前那段生活,他对生活的“期望”基本上与“现实”没有什么差别,八戒很知足很美好,对生活没有什么追求,也不愿意为此做出改变。正是观音提醒八戒是戴罪之身改变了八戒的“现实”、又描绘取经可成正果改变了八戒的“期望”,在八戒的“现实”与“期望”之间产生了差距,才让八戒入了取经的伙儿。
  还有黑熊精、牛魔王、红孩儿这些被观音收归门下的妖精,他们在入佛门之前也快快乐乐地生活着,有吃有喝逍遥为王,他们对生活的“期望”与“现实”也没有太大的差别,所以如果观音和他们讲“你入伙去取经吧”,他们会是什么态度呢?
  在销售中如果客户对他的“现实”感觉不错,也没有什么比现实更好的“期望”,这两者之间没有差异,内心没有任何想法,没有“概念”,我们把这种反馈模式叫做“我行我素”,即平衡模式,用英文表示为Even Keel,对这种反馈我们简称EK。
  EK的人对我们提供的方案根本不感兴趣,因为他本来就没有想法,他也看不到我们所推荐的方案对他的帮助和价值,他甚至视为我们的方案或产品所来的变化,会破坏他目前美好的“平衡”,是一种改变美好现状的威胁,这样的人对任何变化都很谨慎,对我们的方案采取行动的可能性很低,大多数情况下他会抗拒。甚至会象八戒、牛魔王一样说“取什么经啊,没事找事!”
  EK的人并不会永远EK下去,因为一切都在变化,他有可能看到别人比他强从而产生了新的“期望”,或者是受到某个事件的冲击从而使“现实”变得越来越差。保守的人EK人经常会这样,因为他们不愿意改变现状。在我们的销售中,我们通过会用很多的方法或招数,帮助客户建立新的“期望”,或让他认识到他的“现实”每况愈下或有潜在的危险,一旦EK的人“期望”与“现实”之间产生差距,便有了想法和需求,也就有了采取行动的动力和可能。
  所以,对EK型人我们要问自己“我们怎么样让消极的EK人开始变得积极主动呢”。
  班门弄斧OC
  如果遇到G、T、EK感觉难以对付的话,让我们来看看什么真正的难对付。
  我们去拜访一位信息中心的主任,希望给他介绍我们的信息化管理解决方案,这位四十多岁戴着咖啡色眼镜的主任笑呵呵地说“小朋友,当年我开发软件的时候,你还在读小学呢吧!你是来和我讲你的软件吗?软件我太了解了,我十年前就在DOS环境下用FOXBASE开发过一套企业管理系统,当时还得了省级科技进步三等奖呢!当年我要是出去开个公司,说不定比你们现在做得还大呢!对于管理软件是怎么回事,我最清楚了,你还需要给我介绍你的解决方案吗?你这不是班门弄斧吗……”这位主任一谈到软件,觉得他比谁都懂,洋洋得意甚至十分自满,他对我们的方案是极度不屑或不信任,在他面前我们很难正常地沟通。碰到这样的客户,我们舒服吗?
  我们的销售有次去拜访一位总经理,那位总经理仰面坐在宽大的老板桌后面的皮椅上,两手拉耷在两侧扶手的外面,看着天花板说“我们企业发展还行吧,在我们这个细分市场上占到全球销售额的40%,国内市场也就70%多。关于企业管理嘛,我摸索了这么多年,有一套自己的管理模式和体系,好多同行业还想学习我们的模式,呵呵。上周我刚从美国回来,刚在哈佛商学院参加了个管理论坛,会上我还讲了讲。对了,前段时间某某TV还邀请我接受他们的高端访谈,唉,安排不出时间去啊!哦,对了,你是来干什么的?是给我讲我的企业怎么管理的吗?你这不是班门弄斧吗……”面向这样的客户做销售,和这样的客户探讨提升企业的管理水平,我们舒服吗?
  他们言谈举止之间流露出傲慢与轻蔑,他们在我们面向自大,他们对所讨论的事情以为自己什么都懂,自己什么都知道。碰到上面这种客户,我们的销售恨不得以头撞墙!
  这种客户对“现实”很知足甚至很自满,他们认为如此的“现实”已经大大超出了他们的“期望”,现实远远高于期望,就象我们考试60分及格,结果成绩一下来自己也没有想到考了个85分,就是那种惊讶和满足的感觉。
  对于这种感觉“现实”已经大大超过“期望”的人,我们叫做“班门弄斧”,即自满模式,用英文表示为Overconfident,对这种反馈我们简称OC。
  自满或自负的OC认为现实是非常美好的,甚至是完美的。这种判断可能是因为他对真正的现实缺乏客观的认识,或者是他们对自己的要求或目标设定的太低,OC人觉得 “现实”已经相当不错了,即使采用我们的产品或方案所达到“期望”的结果,也远远不及这个很好的“现实”的水平,“那还为什么要采用你们的产品或方案呢?” 他们心中“现实”与“期望”不仅没有差距,甚至是负差距,所以我们面向OC的人做销售是极其困难的一件事情。
  在一个人OC的时候,这种情况下我们很难通过“泼冷水”来让他清醒,或打击他。就象我们自己刚刚装修好自己的新房,自己觉得效果太好了,真的超出了想象和预期,太漂亮了!这时候我们对这个房子装修效果的感觉是OC。如果这时候有个朋友来到家里,看到精心设计的罗马柱说“这里为立根柱子啊,跟电线杆似的,傻乎乎的!”看到我们感觉很温馨的卧室墙壁说“你们的墙为什么刷成淡黄色的啊,跟二星宾馆似的,没档次!”又看到我们精心选择的实木地板说“这地板怎么看上去脏乎乎的,跟没擦干净似的!”
  当听到朋友这样评价我们自以为非常完美的装修效果时,我们恨不得把这个朋友踢出去,至少我们心里极度地不舒服,不是吗?如果这个朋友想卖一套家庭用中央空调给你,你会购买吗?
  这就是我们给OC人“泼冷水”的效果。相信大家已经想到,或者遇到过,对OC比较有效的方式之一就是PMP――拍马屁,这个问题我们在“第七问:如何应对关键人”中详细介绍。
  所以我们对OC人的疑问就是“将这个陶醉自满的OC人拉回现实的策略是什么?”
  支持程度如何量化?
  我几年前曾经在分公司负责大客户销售,有位客户经理跟踪了一个当地比较大的企业,跟踪了很长时间。当时每次我们一起过销售漏斗时,他都拿出这个项目来分析,说有个副总和他关系很好,这个副总就负责这个项目,下面有个部门关系也非常到位。我说“你和他关系好,好到什么程度?”他挥着手里的苏烟说“这就是这位老总给我的,每次我去拜访他,他都请我喝酒!”我问“这个副总怎么看我们的方案?”他说“副总感觉咱们方案挺好的。”我问“那这个项目什么时候能签单?”他的回答是“我去了再去问问他,反正咱们不签,别人也签不成,因为这个副总非常支持我!”
  当时还有个稍年长的客户经理,和客户的董事长、总经理、主管副总都好得一塌糊涂,董事长是他的近亲,总经理是他的学生,那些副总们和部长们因为他有这个关系,都巴结他。可是这个项目谈了一年多,客户的培训、交流、调研、方案搞了好几轮,始终没签单。每次说起来,这些人都是非常支持他的,可为什么项目不签单呢?难道是我们的方案不行吗?难道仅仅是因为他和高层关系好、高层和他签了单有说不清楚的“政治”风险?这些人到底支持不支持他呢?
  有个成语叫“叶公好龙”。客户不到关键时刻口口声声都说“你们真的很不错,我支持你们”,可真正到关键时刻他却不见了踪影。我们在销售过程中经常遇到这种情况,这个客户对我们非常好,每次都很客气,也很热情,我们每次约见都能见到,他个人有什么事情也愿意找我们帮忙。可这个是真的支持我们吗?我们怎么样判断他是不是支持我们、支持的程度怎么样呢?
  为了明确地区分“客户支持我还是支持竞争对手、支持的程度如何”,我们可以使用类似项目感觉的温度计的方法,把客户对我们的支持程度进行相对明确地分级,客户的支持程度用“+”、“-”和数值来表示,这样就能够清晰地知道,这个客户的程度究竟如何。还记得那个“选择死亡”的故事吗?所以,这里所说的对手,也包括客户不采纳我们的方案,客户的不上这个项目。
  我们把客户的支持程度分成十级“+5热情拥护、+4大力支持、+3支持、+2感兴趣、+1认知相同、-1应该不会拒绝、-2不感兴趣、-3作负面评价、+4抗拒你的建议、+5坚决抵制你的销售”。
  “+5热情拥护”,这个客户完全坚定地支持我们,我们的方案会带给他所需要的关键价值,其他的建议或方案是无法满足的,不选择我们的方案客户宁可不做这个项目。这种人属于在内部明确表态,坚定地说出自己的意见,并对不同意见进行强有力的反驳。
  “+4大力支持”,客户坚定地支持我们,对我们的建议和方案的价值有很清楚的认知,我们的优势对他来说非常有价值,他敢于当众抵制竞争对手的建议和方案,会坚定地投我们的票。
  “+3支持”,客户感觉我们的建议和方案与对手相比有明确的优势,或者和我们的合作要明显地好于与竞争对手的合作,明确地当众表示会支持我们。在这种情况下,如果他受到强大的外部压力的时候,可能会放弃自己的支持,这是他区别于+4、+5的程度。
  “+2感兴趣”,客户我们的方案抱有希望和期待,对我们有进一步交流的想法,想对我们有更深入的了解,以便解决他想要解决的问题或达到他想达到的目标。
  “+1认知相同”,客户与我们对某件事情的看法是一致的,认为我们所能提供的产品和方案对他来讲是有必要的,客户感觉这件事情对他们来讲是有帮助的,也有必要采取行动,属于“感觉重要但不紧急”。
  “-1应该不会拒绝”,更多情况是指我们还没有和客户交流,我们的建议或方案还没有和客户进行深入沟通,我们不清楚客户的真实态度,客户也没有对我们明确表示否定,是一种根据客户客观反应的推测。
  “-2不感兴趣”,在客户的认知里感觉我们的方案对他没什么帮助,对我们继续沟通我们的产品方案的要求不会做出积极反应。客户的不感兴趣可能是因为客户的信息不完整或对我们的判断失误。
  “-3作负责评价”,客户已经对我们的方案有所了解,认为我们的方案与他的期望有较大的差距,或者是由于某种其他原因不想对我们作出积极的评价,已经把他的这种态度告诉其他人,从而试图影响其他人的认知。说我们不行,但没有说不会选择我们。
  “-4抗拒你的建议”,客户不愿意接受你的建议和方案,他敢于当众抵制我们的建议和方案。
  “-5坚决抵制你的销售”,这种客户把我们的成功看成他遭受极大的损失,与我们势不两立,坚决地反对采纳我们的建议和方案,明确地支持甚至热情地拥护我们的竞争对手,把我的成功看成他的失败。
  以上支持程度的十级分类是个初步的方法,大概能够说清楚客户的某位角色对我们的建议或方案的态度,从而可以用具体的事件、情境来描述客户的真实支持程度。
  对支持程度我们应该强调以下几点。
  客户的支持程度不是对销售这个人的感觉,而是对我们所提交的方案或产品的态度。有时候两个人很对脾气,很谈得来,甚至成了很好的朋友,但对销售所推荐的方案或产品“不感冒”,不为之采取任何行动。就象那个手里挥着客户送他苏烟的客户经理,或那个有着很深关系的客户经理。有时候客户和我们关系很好,可能是谈得来,也可能是我们每次他都有酒喝、有歌唱、有澡洗,我们对他毕恭毕敬,也可能是他对我们这种知名企业的销售招之即来挥之即去很有面子,总之,他愿意和我们打交道,并不代表他支持我们的销售。
  客户的支持程度也不是对我们的公司。现在很多销售所在的企业都很知名,都有很多先进的技术理论或管理经验,和我们接触他会学习到这些理论和经验来给他自己充电。有很多知名企业都是我们的客户,他认为和我们打交道是“鸟随鸾凤腾飞远,人伴贤良品德高”,能够随时受到这么知名公司的拜访、能够被这么知名的企业邀请参加各种研讨会是一种荣耀,所以他们特别愿意和我们打交道。
  以上这些可能会成为客户愿意和我们合作的理由,但不能说客户就支持我们。客户可能因为这些理由愿意和我们合作,但我们要的结果是客户接受或采购我们的方案或建议,必须为之做出承诺或行动,在我们带给客户以上这些的同时,客户也必须对我们的项目进程推进和成交达成做出努力,所以支持程度是针对我们所提交的方案或产品的,不是对我们本人、我们的公司的。
  我们发现在支持程度里就没有“0”。因为客户或多或少总对我们有些了解,哪怕是耳闻或道听途说,在客户内心一定会隐隐地有种舒服或不舒服的感觉,所以面对我们的方案或建议的时候,他总会有些赞同或反对,不会有“0”的存在。
  我们对支持程度的判断,不能以我们自己的猜测,而要根据具体的事件、情境来判断。哪怕是“-1应该不会拒绝”,也是要根据客户的某种反馈信息来判断,而不能凭空猜测。我们知道从来没有接触过的人,我们的真实情况是“未知”,是一颗随时可能爆炸的“雷”,我们不能理想地自认为他“应该不会拒绝”。
  我们的客户经理是很有直觉的,当我们见到这个人以后会有一种感觉,这是人与人之间的感应。这种感应可以作为判断的依据之一,因为人与人之间的感应是通过“气场”来相互影响的,也就是大家所说的“境由心造、相由心生”。从科学的角度来讲,眼神、表情、动作等肢体语言是人类最原始的沟通方式,我们对人的“感应”大多是不自觉地来自这些判断,所以客户经理的直觉和充分的证据也很重要,只要不是自己的凭空猜测、或一厢情愿、或因逃避心态而做出判断就可以了。
  客户反馈怎么表示?
  销售经理和销售在分析项目时,经常问到的“项目感觉怎么样”、“有什么问题吗”、“问题出在哪里”、“我们应该怎么办”等一些泛泛的问题,而销售的回答也难免搪塞,无法准确地描述项目的真实情况、客户的反馈,真实的情况就在这种粗放的信息交流中流失。
  我们知道销售的成功是由客户很多人影响之后的结果,我们如果仅仅关注结果而不关注每个人,那么我们必须无法赢得想要的结果。我们已经有了两个评价客户每个人反馈的标准――反馈模式、支持程度。客户对我们的评价要把这两个标准相结合起来看,能够有效地剖析每个客户角色的态度,甚至我们会得到他们应对的有效方法。我们根据客户的态度,把G、T、EK、OC四种反馈模式和十种支持程度一一对应相结合,就会得到一个关于对方案的感觉和对我们的反馈的组,这个组合可以相对准确地描述客户的感觉。
  回想多年前有次我和客户的总经理做面对面的交流,刚开始总经理感觉他们的管理也还不错,也没有什么明确的想法,只是听说他们旁边的一家同行业企业上了信息管理系统花了一百多万,感觉实现企业管理信息化是必然的趋势。
  在交流的过程中我和客户分享了一个在他们同行企业的真实情况,那个企业的生产车间根据维修计划,决定购买十个阀门。结果计划报到采购部,货到的时候竟到了十五个,库房也不知道计划多少,便全部办理了入库,供应商拿着十五个的结算单去财务要钱,财务就付了。
  我和客户讲,这种情况下多买的那五个阀门虽然是放在仓库里,但三个月之内将没人用他,因为维修只用十个,下次再维修就要等到三个月以后了。那么购买这五个阀门的钱就没有在当初的资金预算之内,你的现金流就少了,并且凭白无故地被占用三个月,这种占用不就等于浪费吗?关键的问题是,在生产车间提十个计划的时候,库房里明明有六个,他们竟然都不知道!这种资金的占用不仅对现金流是蚕食,甚至是损失。
  客户听着我讲的这个小故事,眉头紧皱,闭着嘴不说话。等我说完,他开口说“其实我们企业也有这种情况”。我问“那我们有多少备件呢?”他说“六七千种吧”我问“我们多久做一次计划呢?”他说“每个月都做”……“那你们是怎么解决这个问题的呢?”这时候,客户其实已经知道他们企业在这方面的的管理漏洞了,并且只会比他已知的更严重,客户心里很明白他的损失每月是以数十万计的。
  这是个很简单的小案例,并不是想说明什么技巧,而是举例说明看客户对我们的评价。
  刚开始客户并不清楚,他的“现实”和“期望”也没有什么明显的差异,所以是EK,并且他认为管理信息化是必然的趋势,在支持度里是与我认识相同,即+1。所以刚开始这位总经理是“EK+1”。
  当我给客户讲完其他企业的案例并进行初步的提供和探索之后,客户已经明确地知道他的“现实”并且如“期望”,因为更清晰具体地知道了这个问题的所在而使“现实”开始下垂并越来越差,所以反馈模式是T。当客户问“你们是怎么解决的呢”之后,他明显地对我的方案感兴趣了,已经是+2。所以客户已经是“T+2”。
  我们知道EK和OC是我们销售的阻力,在EK和OC情况下客户采取我们的方案和建议的可能性很小,如果我们强行推荐我们的产品或方案,成功概率非常低,而T和G情况下客户采取行动的可能性最高,是易于销售的对象。我们把客户的一个角色从“EK-1”成功地发展成“T+2”,向着成交推进了一步,是次成功的沟通。
  所以,我们用“G+2”、“EK-2”、“OC-3”、“T-4”来表示客户的态度就会更加明确和清晰。当我们看到这个客户是里面的哪个态度的时候,我们就知道影响你成交的因素是什么,从而决定采取什么方式应对会更有效。拜访前和拜访后分别做出客户的评价反馈,能够有效地衡量我们这次拜访是不是有效,甚至可以在拜访之前设定合理的目标。
  如何标识优势风险?
  在很多销售的记忆里,都曾为那些胜券在握的大单突然之间丢掉而痛心疾首。当我们回首望去,绝大部分单子丢掉的原因可以归纳为两个字――忽略!或是忽略了某个人,或是忽略了某个重要信息,或是忽悠了某个细小变化。当时不是没有注意到,那种不安和焦虑也曾在自己脑海中滑过,但很快被自己手里握有的优势所稳定下来,心神渐渐平静,自那之后再也不愿意去想,闭着眼睛碰运气吧。而运气往往不在自己头上,就这样,单子丢掉了。
  能认识到危险的人,赢单的概率更高。真正的高手往往想尽各种丢单的可能,防患于未然。
  那么我们在制定策略时,如何标我们的优势和危险呢?
  大家都玩过“扫雷”的游戏,一不小心点错一颗雷就会爆炸而游戏结束。在战争中经常用沙盘和各种标识来标注参战各方的地盘、兵力火力部署等重要信息。在我们销售分析项目时也采用这种方式,在我们的优势和劣势上分别标注,凡是我们拿下的地盘都插上“旗”,由是有危险的地方我们都标注上一颗“雷”。
  当我们的“旗”在销售的地盘上越来越多或是插上了致高点、我们的“雷”越来越少时,我们销售的成功概率就越来越大。我们分别看看在什么情况下标注“旗”和“雷”。
  旗是我们的优势,是利于我们销售成功的因素。
  T或G型的客户能认识到现实与期望的差距,他们内心有想法,对我们的解决方案或产品有需求,这对我们销售的成功是有利的,是我们的优势,可以插上一面旗。客户对我们的方案和建议“+3支持”、“+4大力支持”、“+5热情拥护”也是我们的优势,也可以插上一面旗。或者客户曾经与我们有过交易历史,使用我们的产品和服务并且评价不错,也是一面旗。当客户对这个项目的需求紧急、希望尽快成交时,局面对我们是有利的,也是优势也可以插上一面旗。凡是对我们销售的成功有优势的都可以插上一面旗。
  雷是项目中存在的风险,是不利于我们销售成功的因素,这种因素很多。
  首先我们对有些重要的信息未知或不确定,比如客户的预算、客户的概念和真正的需求,客户会在什么时候成交等这些重要的信息,对我们的销售都起着至关重要的作用。有没有、确定不确定这些关键的信息,都会对我们的销售产生截然不同的影响,这些都是会随时爆炸的雷,需要时刻警惕。
  客户中的EK、OC的角色是我们成交的阻力,他们会抵制或反对我们的解决方案或产品,碰到这样的人我们必须时刻小心,并且要想办法消除这种成交道路上的障碍,否则我们不知道他们什么时候会爆炸让我们前功尽弃,所以EK和OC反馈的人,我们需要标上雷。
  客户对我们是“-3作负面评价”、“-4抗拒你的建议”、“-5坚决抵制你的销售”都是很明确的危险信号,理所当然地要标上雷。
  客户中没有接触过的项目参与者,我们不知道他们扮演的角色、对我们是什么态度,或许他们已经支持竞争对手,或还处在EK或OC状态,都这是未知,未知即风险。我们曾经为未知付出过惨重的代价,忽略任何一个项目影响者都是威胁,所以要时刻警惕这颗随时会爆炸的雷。
  客户新加入或新新出现的关键人往往会给我们亮起红灯,除非这个人是我们精心安排进去的,否则他有可能是对手、或其他有不同想法或不同认知的人用来改变局势的,往往这种新出现的人员对我们有很大的威胁。看似有些杞人忧天,但江湖走久了的销售都知道,这是完全必要的,否则必定为此付出惨重的代价,我们必须给新出现的人员标上一颗雷,因为不会凭白无故地参与到这个项目的决策。
  我们对此有太多的经历。有一次我们的同事通过艰苦努力,已经和客户的信息部长签订了意向书,随后这个信息部长不知什么原因辞职了,企管部的一位领导负责此事。这个同事拿着和客户签订的意向书并没着急,等着这位领导向总经理提交合同。当一周以后再和这位部长联系时,这位部长竞和竞争对手签约了!这一周内竞争对手找到这个领导,成功地用低价策略赢得了这位领导的支持,这个单子就这样没了。
  按说销售犯这样的错误实在不应该,但事实已经发生了。如果当时这位同事没有忽略这个新出现的人员而当成威胁而标上雷的话,事情也不至于如此。销售老手可以把许多新出现的面孔发展成自己的支持者,将这种潜在的威胁成功转化为盟友。如果我们考虑到每个新面孔,我们的销售就会主动很多。
  新面孔的出现是我们可以看到的,解决这样的问题并不难。如果面孔和职位都不变,但他对我们项目的影响发生变化、担任的角色变化了,这可就要小心了。
  我们曾经在一个项目中碰到一个副总,这个副总主抓企业管理和信息化,在前期项目的运作中他是个TB,他对我们的方案提了很多要求和标准,我们也都一一满足了,当时他对我们的方案和表现还是比较满意的,也不反对我们。后来由于企业要进行改制和上市,这个副总又多了一项职责--企业改制和上市筹备。这时候我们认为他的需求已经满足了,他也不反对我们,没有必要再和他交流方案,只要保持正常联系就可以了。可就在招标过程中,这位副总突然提出“上市公司对信息化的应用是有标准的,对各项财务报告也是有要求的,你们可以满足吗?”、“我们由于准备上市需要提交财务报告,而由于内部管理和考核需要对内出一套报告,你们的系统可以支持提供多种报告吗?”这两个问题让我们在评委面前很是被动,费了好大力才解释清楚,大家着实捏了一把汗。
  我们发现一个人的职位发生变化,可能在我们的项目里面所扮演的角色、或对我们的需求发会生了变化,正如那个副总,而这种变化我们不知道的话,就会成为随时把我们炸伤的雷!现在的企业发展都很快,企业的机构调整或重组时有发生,人员流动性也很大,人员在公司内部的职位调整变化很频繁,而这种变化随时都可能对我们的销售产生重大的影响,所以我们必须对这些职位变化所带来的威胁引起警惕,标注上雷!
  所以,任何不确定的信息、未知的信息、我们的疑惑、客户的不支持、甚至象以前曾经得罪过人这种硬伤,我们都要标上雷,从而时刻提醒自己――小心随时会爆炸!
  《诗经》有云“战战兢兢,如临深渊,如履薄冰”,《易经》有云“君子终日乾乾,夕惕若,厉无咎”。在我们销售行业更应谨小慎微,遇事留有三分谨慎,以免自饮苦果,无颜见江东父老。
  如何拆析项目局势?
  现在手头有两个采购管理信息系统的项目,我们一起来比较一下。
  第一个项目,客户方的采购部长深知采购计划执行很乱,并且信息不通畅效率低下,同时采购的漏洞很大,通过方案沟通感觉我们的方案非常适合他们的企业,能够弥补他们的管理漏洞,也很支持我们的方案。用反馈模式来标示为T+3,在我们的销售里是一面旗。客户方的信息中心主任因为曾经为采购部门开发过一套小系统,但无法满足采购部门的应用,得到了领导的批评,但在选择这次采购管理系统时,他希望选择另外一家公司,说我们的产品技术架构落后,系统不确定。用反馈模式来表示为T-3,在我们的销售里是颗雷。
  第二个项目,客户方采购部长和我们的销售说“我知道你们的方案可以解决我存在的问题,但我现在确实没办法管这件事情,你们就先不要再找我了”,反馈为EK-2。信息中心主任说“我知道你们的系统怎么样,但你找我,我能怎么办呢?你们和我谈也没用啊!”反馈也是EK-2。
  这两个项目哪个会更好呢?
  看上去好象是第一个项目好一些,虽然信息中心主任这个TB对我们负面评价,但毕竟他这次必须会采购一套而不会自己开发了,况且采购部长UB支持我们,至少我们有50%的胜算。第二个项目没有什么更好的办法突破。所以第一个项目要好于第二个项目。
  这是我们很正常的分析,往往都是这样的,我们在这两个人身上绞尽脑汁想办法,我们必须要拿下其中一个才可以,否则这个项目很难有突破。可以有经验的销售都知道,一个单子的成功,仅突破类似的这样两个人远远不够,还会有其他的未知,甚至是太多的未知,因为我们还没有看到决策者,这是最大的雷。
  我们再继续看这两个项目,这次多了一个总经理EB。
  第一个项目,在采购部长UB是T+3、信息部长TB是T-3的情况下,总经理觉得这是企业的管理问题,是人的问题,办法只有把信任的放在那里企业的损失才会最小,他对我们的方案尚未深入了解,甚至对信息化管理没有兴趣,这个总经理EB的态度是EK-2。
  第二个项目,虽然采购部长UB是EK-2、信息部长TB是EK-2,但总经理认为采购是目前存在着很大的问题,也知道通过信息化管理能够有效地加强计划管理、进行计划追踪从而降低采购成本,他和我们已经有了深入的沟通,并支持采购我们的解决方案,总经理EB的态度是T+3。
  这时候,我们或许可以明确地回答这两个项目哪个更好的问题了。
  第一个项目虽然采购部长UB的态度是T+3,是旗,但总经理EB的态度是EK-2,EK是“雷”。决策者的态度是雷,我们离销售成功还太遥远。
  第二个项目总经理是+3,不仅T对我们的销售有利,是旗,+3支持我们的方案也是旗,可以说我们已经成功地赢得了总经理的支持,而采购部长和信息部长可能是已经完成了选型的报告交给了总经理,他们已经无法再影响项目了,现在只是等待EB的决策,所以是EK。这个项目我们成功在即!
  我们发现,这两个项目在没有总经理EB态度的情况下第一个好象是好于第二个,但有EB的态度之后第二个明显好于第一个。为什么会有截然不同的状况呢?显然,是由于有了总经理的态度,我们覆盖了应知的角色,把未知变成了已知,这样判断才会准确有效。不知道我们手头的项目里,有多少未知的角色没有态度的反馈呢?真实的项目情况,会不会与我们现在的判断大相径庭、甚至有天壤之别呢?
  所以,分析客户如何评价我的时候,即要仔细剖析每个角色、每个人的反馈模式和支持程度,更要面向所有的项目决策影响者,尽可能不要让我们的项目中存在有未知的角色,角色的缺失或未知甚至会让我们的判断失之毫厘、谬之千里。
  《策略九问》第五问 究竟是谁说了算-角色影响力
  角色影响力有多大?
  前面我们始终强调,在分析项目的识局拆局过程中要覆盖所有决策者,必须的,否则对我们来讲可能身边就有一颗随时会爆炸的“雷”。
  可在复杂销售中,所有的决策角色的影响力都同样大、影响程度同样深呢?我们是不是要把精力平均给所有的人,还是把最主要的精力投给决策者呢?
  主管我所在企业大学的VP,是公司一位高级副总裁。今年上半年我们计划引进一门领导力的精品课程。目前市场上这类课程非常多,竞争也很激烈。有一天,这位高级副总裁给我和执行校长说“你们看一下这家公司怎么样。我们上周同学聚会有位老同学说起来,他开了这家培训公司,可以做领导力的课程。但是,我要特别强调,一切以质量为第一位,课程质量和讲师你们一定要把握好,不合适就不要用他!”
  在后来我们与这家培训公司的接触中,他们和我们交流了他们的课程体系和培训方案,以及主要的讲师情况。领导的那位同学也就这家公司的总经理也在有意无意地透露,他和我们的领导是多少年的同学,如何地经常联系一起打球,给足了我们暗示。但经过详细的考察和综合比较,我们没有选择这家公司的培训方案。
  我们的高级副总裁是有最终决策权的,绝对的EB。但他让我们全面细致的考察,并不干预我们选择的结果,对我们完全信任。这位领导完全可以影响我们的项目决策,可为什么和他关系如此之好的同学和他做了充分的沟通,但没有拿到我们的项目呢?难道在这个案例中他投入精力关注最终决策者EB错了吗?
  还有一次,我们公司的有个事业部准备面向市场经理搞一次专业培训。有家做培训的公司关注到了这个事业部的需求,并与这个事业部的负责人进行了深入的沟通,并就培训方案达成了一致。这个事业部是UB,培训的需求是他们提出来的,最后参加培训的人员、也就是使用该公司的产品和服务的是这个事业部。因为公司的培训预算统一由大学来管理,并由大学支付,因为我们掌握培训预算,掌握着培训的某个标准而具有否定权,所以我们是TB。当事业部把培训预算给我们看时,校长感觉这个培训预算明显高过了年初的计划预算,提出预算无法支持这个培训方案。因为TB的反对,培训公司的这笔业务可能无法成交。
  因为这家培训公司与事业部有过充分的沟通,事业部也看到了这个培训的价值,他们双方都希望促成此事,可在预算无法支持的情况下怎么办呢?最后在培训公司和事业部共同努力下,事业部提议培训中涉及讲师和资料的费用由大我们的培训预算支付,涉及到讲师的差旅、学员的餐费住宿等费用由事业部自行解决。这样就把培训费用控制在预算范围之内,这次培训也就得以顺利地开展,那家培训公司做成了这笔生意。
  上面的案例里,事业部UB对这次培训的项目有着较大的影响力,培训公司与他们的深入沟通、得到他们全力支持的做法是不可厚非的。而我们作为TB掌握着预算的标准,能够否决他们方案的情况下,我们的影响力也是很大的。但最后是这样一个结果,难道说TB影响力小吗?UB的影响力就一定大吗?如果我们坚持按整个培训总体预算把关,相信还是可以否决这个培训方案的。
  在我们做销售的过程中,我们经常遇到这种情况。一个很小的技术问题,客户的总经理要征求他们信息部门一个技术员的意见。这个小技术员肯定没有拥有决策权的总经理的影响力大。但是如果这个总经理习惯于尊重技术人员的意见,那么这个“小小的技术员”对项目可能有着很大的影响力,在这种情况下,我们的销售策略不得不进行调整,高度关注和重视这样一个“小小的技术员”,否则我们的项目很可能因此而陷入被动。
  我们发现,EB始终是有决策权的,能够在别人说“不”的情况下说“行”然后和我们签单并付诸实施,也能在别人说“行”的情况下说“不”然后将我们所有的辛苦付之一炬,他的项目影响力一直很大。UB作为产品和服务的使用部门,项目大多是源于UB又终于UB,他在这个过程中拥有需求标准定义和产品使用的权利,对我们的影响力也很关键。TB握有采购的标准和成交的否定权,能够随时用某条标准将我们拒之门外,难道他不大吗?
  可以说,同一个角色在销售中的影响力是相近的,但在我们的销售中几乎没有碰到过一模一样的同样两个项目,即使极其相似的两家企业采购同样的产品,不同角色所发挥的影响力也是不同的。甚至在销售的不同阶段,不同角色的影响力也是不一样的。
  那究竟是什么决定着他们对销售的影响力呢?这其中又有没有什么规律呢?
  角色参与程度如何?
  既然不同角色决策影响力不一样,同样的角色在不同项目里决策影响力不一样,那么同样的角色在同一个项目里的决策影响力相同吗?
  我们也遇到过这种情况,采购经理说好了要支持我们,怎么到决策的时候一点儿作用也不起了呢?信息部长我们精心做了工作,怎么招标的时候他只负责拆标书唱标,而没有机会坐在评委席上发言呢?我给这信息中心主任的方案他到底看了没有?开标时怎么坐了那么多陌生的面孔?不是说一把手不参与吗,怎么最后的关键时刻又表态了?
  为了解开这些迷团,我们来看一个复杂销售的案例。
  这是我多年前做过比较具有代表性的典型案例,过程很复杂,此次重点分析每个人在项目里的参与程度和影响程,而其他的细节和博弈暂且从略。
  这家企业当时产值十亿,在行业内算是中等规模,是我们的老客户,使用了我们的财务软件,准备购买一套企业管理信息系统,主要涉及财务和经营部门,信息中心也参与这个项目的选型,最后这个项目要董事长亲自拍板。
  项目早期的源起,是我们结合新产品在分析我们的目标客户后,感觉这样的产品可以帮助这家客户提升管理水平,我们便从财务部开始接触。那次拜访沟通,经过我们的提问,财务部长向我们反应,他们虽然使用了财务软件,库房也使用了库存软件,但两个部门每月都要进行大量的对账,费时费力,特别是每月财务在计算成本时,涉及到材料成本计算总是工作量最大的,并且还无法保证数据的准确。
  后来通过与财务部工作人员的沟通,我们发现不仅在财务部和库房存在这个问题,就连财务部和采购的付款、到货,销售的发货、发票和收款等业务都存在这个问题。当我们与他们负责采购、销售的经营部长沟通时,发现不仅经营部内部、经营部和生产厂之间、技术质量部都存在计划不准、数据无法共享的问题。在我们与经营部沟通的过程中,与经营部长形成比较好的关系。
  我们以财务部为突破口,很快了解了经营部、生产部、技术部、生产车间等这些部门面临的问题和他们的期望。结合这些问题,我们形成了一个报告,提交给财务总监,反应这家企业在财务结算、物流管理、生产管理、成本管理中存在的这些问题,这些问题所导致的后果,都是各部长和底层人员的真实反应,还有他们的业务单据、以及他们出错的对账单的复印件。我们还做了个分析,得出的结果是这家企业因为信息不通畅导致每年的直接损失近千万,间接损失无法估量。
  财务总监拿到我们的报告后仔细看过,对这个报告很认同,问我们有没有什么好的解决方案。于是我们安排了一次方案交流,当然我们提供的方案和这次交流是经过充分准备的。当时听取报告的有董事长、财务总监、经营副总、财务部长、经营部长,还有企管副总、信息中心主任和其他一些领导,一共十来个人。
  那次方案交流报告非常成功,不仅汇报了我们调研存在的问题,还有提出了我们的方案总体框架,并结合他们存在的每个问题,针对性地讲解了如何应用系统解决或避免这类问题。在结束的时候,董事长说“他们所讲的这些问题是我们企业长期存在的,我们要发展必须解决。这样的管理系统对我们来讲是必要的,这件事情我们要抓紧推进”。我们听了非常高兴,但后面的话让我们心头一紧“这件事情由于涉及多个部门,由企管总体负责,信息中心负责组织大家考察尽快确定供应商,服务好业务部门。业务部门要配合好”。
  就这样,因为一个企管副总和信息中心主任的出现,我们前期发展的与业务部门的关系、赢得的认同、大好的局面不得不大打折扣。显然,业务部门已经认同了我们的方案,接下来就是再加强联系、或安排参观就没有其他重要的事情可做了。而企管副总和信息中心主任成了我们成功路上必须正面面对的人。
  在我们很多销售看来,有业务部门如此好的关系和支持,企管和信息中心无非就是例行公事、组织考察、选型招标而已,业务部门说用谁的他们能反对吗?再说了,万一他们不支持,不是有业务部门支持着呢吗?我们前面已经谈过,后面还要再谈到,对TB的这种看法是一种忽略,其实就是在告诉他“你说了不算”、甚至“你只是一个小角色,不能影响局面”,这种想法和做法是给我们自己树敌,是我们最大的敌人。
  我们继续这个案例。
  在接下来的日子里,我们在没能忽略业务部门的前提下,努力突破企管部和信息中心。不知道是因为业务部门支持我们、他们和业务部门有矛盾,还是嫌我们前期冷落了他们,或是竞争对手做了工作,虽然企管副总没有明确表态,但那个信息中心坚定地支持竞争对手,处处设卡,让我们非常被动。
  就在一半是海水、一半是火焰的日子里进行了参观考察、各家厂商又进行了技术产实施服务方案的一系列交流、董事长听取工作汇报之后,终于进入招标阶段了。
  接下来由信息中心起草招标书,由业务部门起草需求书,由审计监察部门负责监督招标过程。就在买标书的过程中,我们从内部听说董事长邀请了三位专家参与评标,一位是另个一家同行企业的副总,两位是大学教授。
  以下是招标现场我们看到的,在座的评委有董事长、企管副总、财务副总、经营副总、生产副总、信息中心主任、财务部长、经营部长、生产部长、技术质量部长,还有那三位外部专家,一共十三人。
  接下来是标准的招标现场的过程,领导讲话、主持人介绍原则、抽签、述标、答疑、所有厂商退出等待,然后是打分,最后是内部讨论做出决策。
  后来听说,评委开始讨论的时候,先是部长们挨个发言,然后是几位业务副总发言,然后是三位评委发言,然后是公布评分结果。根据评分结果,再发言的基本上就是几位业务副总和三位专家。当时发生意见相左,之后再站出来发言的是企管副总、经营副总、财务副总,等大家摆完各自的意见之后,最后董事长拍板做出决策。
  我们知道,当时财务部长、经营部长、信息中心主任及其他几位部长在那种场合,已经没有任何插嘴的份儿了。我们知道,审计监督部通过对投票文件的审核,筛掉了一家供应商。我们也知道,那三位外部专家对决策制定了一定的舆论氛围,为领导决策做了有效的支撑。
  通过这个案例,我们可以看一下,究竟是什么决定了影响程度。
  这个项目可以分为这样几个阶段。第一阶段是我们与业务部门沟通需求和解决方案的阶段,分水岭是我们那次成功的方案汇报。第二阶段是由企管和信息中心负责进行考察参观和供应商筛选阶段,分水岭是董事长批准招标流程。第三阶段是参与招标阶段,分水岭是招标结果出来。招标结果出来并不是销售的结束,因为还要签订合同,付款乃至发货,因为在这个阶段被翻盘的案例堪称经典,直到货已发出、款到账,开始实施交付,这次单一销售目标的销售才算结束,所以成交之后的合同签订及收款是第四阶段。
  通过总结归纳这四个阶段中每个人的行动与影响,我们可以画出各个不同角色在销售过程中的参与影响项目决策的曲线!
  首先是财务部、经营部等业务部门,他们是UB。
  在第一阶段因为UB是产品或服务的需求提出和应用部门,他们在项目前期一般都比较活跃,他们要分析自己的业务、与供应商沟通自己的痛和期望,提出对产品和服务的需求。所以UB在销售项目第一阶段的活跃度和影响力处于“高位”,参与度和影响度都很高,他们对需求和产品的认知形成都有着决定性的作用。
  在第二阶段UB的应用需求提出之后,一般情况下公司考虑“分权”或职责会将筛选权交给TB,即采购部门或专业部门,比如采购部或技术中心,他们负责根据UB的需求确定入围标准,筛选供应商,组织参观考察等,所在以在销售项目的第二阶段,UB的活跃度降低了,话语权不象第一阶段那么大,对项目的影响程度也降低了,但并没能完全退出采购,相当于活跃度和影响力处于“中位”。
  在第三阶段TB筛选供应商准备招标或交由领导决策之后,这时候项目的关键影响力是能够直接影响决策的关键人,比如前面案例中的董事长、副总和外部专家这样一个评委团,而大部分UB基本没有话语权了。所以更多的UB则是直接从“中位”向下,已远离决策,对决策的影响力已经很小了。也有UB向上拉出虚线直接影响决策,比如财务和经营副总,他们又回到“高位”影响决策。
  所以纵观绝大部分UB在整个项目中的参与程度曲线,从意向(需求)、方案(筛选)、商务(招标)、成交四个阶段来看,分别是“高位”――“中位”――“中下位”――“中下位”。
  我们来看看案例中的企管、信息中心等部门,他们是TB。
  在第一阶段主要是UB在提出需求,即使项目是由TB发起,TB也要组织相应人员对UB进行调研明确需求确定初步应用方案,TB是无法自己提出应用需求的,所以在第一阶段TB是处于“中位”或“中下位”的。
  在第二阶段TB突然扬眉吐气,因为UB提清楚需求之后,把握标准考察供应商的事情由TB负责,或者被领导授权,TB的参与和活跃程度大大提升,对项目的影响力也大大加强,从“中位”或“中下位”突然拉高一下蹿升到“高位”,替代UB成为“说了算”的人。
  在第三阶段TB将筛选结果报告给EB,或是由EB决策或是招标,TB的历史使命原则上已经完成,剩下领导怎么决策是领导说了算,TB的否定权在提交之后已经开始部分失效,他们对项目的影响力开始减弱,他们开始从“高位”下滑至“中位”或是更低,也有TB直接在高位拉出虚线影响决策。
  所以纵观绝大竞争TB在项目中的参与程度曲线,在四个阶段分别是“中位”――“高位”――“中位”――“中下位”,也有个别在第三四阶段持续在“高位”运行,直至影响最终决策。
  我们再来看看案例中EB,那个董事长。
  第一阶段也就是我们和业务部门接触的时候,可能董事长还不知道这件事情,甚至他根本不关心,所以他是在“低位”运行。也有的项目是董事长发起,但在董事长发起的项目里,同样董事长对他们企业的具体需求明确的工作并不能替代UB,所以即使董事关注,他参与项目的程度也仅仅是在“低位”,虽然他有100%的影响力,但参与程度是20%,那么他对该阶段的综合影响程度是100%×20%=20%。
  第二阶段随着UB需求的明确,EB开始关注这件并了解具体的事情,包括产品和服务的范围及效果等,他会有个总体的认知,便在这个阶段是TB进行筛选的阶段,他需要的是决策支撑而不是直接承担决策责任,所以EB一般不会直接干预,但EB开始关注关出面对项目的影响程度,所以慢慢开始从第一阶段的“低位”开始向上拉伸至“中下位”。
  第三阶段随着TB完成筛选交由EB决策,毋庸置疑EB对项目有着相当大的影响力,EB可以随时拍板做出决策,参与程度和影响力疾速拉升至“最高位”。
  所以纵观EB在项目中的参与程度,在四个阶段分别是“低位”――“中下位”――“高位”――“高位”
  我们的项目中还有一类人,正如案例中的一位同行企业高管和两位大学教授,还有监察部、法务部等,在项目的前期和中期始终处于低位或不参与,基本没有影响力,“潜伏”到最后决策阶段突然拉高,位于决策的“高位”,他们有的或做短暂停留就疾速下降不再影响决策,或盘旋在“高位”直到销售结束,而这种人在最后参与程度很高的情况下,要去了解他能有多大程度影响决策,就要关注他对项目的影响程度,或说对EB的影响程度,依据各种情形不尽相同。
  至此,我们在一个横轴是项目阶段、纵轴是参与程度的空间内,已经画出了四条曲线,分别是UB、TB、EB和一种特别的TB。当我们面对这幅图的时候,相信我们会为之震惊,原来不同的决策影响者在复杂销售的不同阶段,都有着不同的参与程度和影响力,而这些参与程度和综合影响力,又有着惊人的相似!
  究竟是谁说了算-决策影响模型“ type=”#_x0000_t75“>
  有时候当我们违背这个规律时,竟是我们销售走向被动甚至危险的开始!
  我曾经有个同事亲身经历过一件事情。在一个项目里他有个财务部长是他的铁杆支持者,不仅在项目前期对需求明确和方案确定鼎力支持,还在项目中期TB负责筛选的过程中努力施加影响力,誓言帮助我这位同事拿下此项目。可以在招标阶段情况变得非常复杂,不仅多出好几位影响决策的高层,还有外部专家的介入。看到如此局势,我的同事心里也开始不踏实,担心局面失控,便在一个风清月高的夜晚,约这部长出来小酌。他和那位部长说”部长,你看现在的局面如何“,部长说”现在局面有些复杂,要想胜券在握有些难度,你还是要多做些工作“,我同事问”那你能帮我做些什么呢“,部长说”现在恐怕我直接出面帮你说话不太合适,还是你多想办法“。我同事说”哥哥,这个项目是你我的项目,我们一荣俱荣,一损俱损,在这个关键时刻你还是要多发力啊“。
  在这个UB部长已经从刚开始的”高位“下滑到中期筛选比较阶段的”中位“、到现在的”中下位“时,我的同事企图拉高他的参与程度,让他回到”高位“去影响决策,因为他没有更好的支持者可以利用了。我的同事说”你一定要在关键时刻发力啊,这是我们和竞争对手的对比报告,上面有我们的优势和对手致命的劣势,你是不是可以提交给高层,影响一下决策呢“,那位部长面露难色,他知道这不是他的职责所在,是有很大的风险的,我的同事又说”哥哥,我就你这一个朋友,你要不支持我,我就没戏了!“那位部长咬咬牙决定铤而走险。
  第二天那位部长拿着这个对比报告找到了负责这件事情的高管,他也在试图向”高位“努力。高管见这位部长问”有什么事情吗“,这位部长有些担忧,在刚”拉高“的参与度上摇晃摇晃,说”领导,我这里有份对比报告,给您做参考“,高管说”小×,你的职责是把需求提清楚,你的需求明确了吗“,部长说”明确了“,高管说”这件事情目前由×主任负责,你做好自己应该做的事情吧“这时候部长从”拉高“的位置上开始下跌,当他抬头看见高管微笑的脸庞和带有些许怀疑和冷淡的目光时,他彻底从强行”拉高“的位置上快速落下,他感觉到已经开始失去高层的信任。
  后来客户有传言,说这个部长收了我同事的什么好处云云,他再也不敢就这个项目多说一句话。或许原本他还能够在”中位“行使他的职责,但因为他强行拉高导致他直接跌至”底位“,这个项目的最终决策他出局了,成了”烈士“。是我的同事把这位战士搞成了”烈士“。
  这个案例可能有一定的偶然性,但结合刚刚我们总结出的规律来看,我们试图在突破那条下行的曲线,而强行向上。违背自然规律的结果,就是自己受到惩罚。
  还有的时候,从项目一开始我们把所有的努力和希望全部寄托在EB身上,就象想卖给我们领导力培训的我们领导的那个同学,以为搞定EB就能拿到定单,但忽略了前面阶段UB和TB在高位运行的时候,EB对项目的需求、标准并不是非常清晰或关注,等EB运行到高位决策的时候,发现UB和TB并没有提供必要的决策支撑。所以搞定EB并不一定能够拿到定单。有很多精彩的销售小说中,此类情形屡见不鲜。
  当然,这个规律不是让我们玩打老鼠游戏,哪个冒出来打哪个,谁说了算就去”临时报佛脚“。
  这个规律告诉我们,在销售的每个时刻我们都要关注不同的角色,复杂销售要看不同的决策影响者,在一个或几个支持我们的人仍然不足以赢下项目。
  这个规律告诉我们,正确的时间、面向正确的人做正确的事情。一上来我们就呈现公司实力、演示产品、安排参观考察,是违背客户的认知形成过程、客户的选型过程的。一上来就和对方”低位“运行的董事长EB谈太多的细节希望直接”斩首“,可能在一些小的销售案例中可以,但在很多复杂销售的案例中往往难以奏效。当客户的UB想和你探讨需求告诉他内心的想法的时候,我们对他采取”公关“往往适得其反。
  这个规律告诉我们,我们必须在不同阶段针关注不同的决策影响者。比如在项目初期重点关注UB的概念和需求以及对产品或方案的期望,能够使UB满意或赢得他们的支持。在项目中期重点关注TB的选型标准和他们的认知和想法,尽可能别让TB对我们说”不“。在项目后期关注最后会影响决策的陌生面孔,关注EB决策所需要的支撑,和EB做出决策的过程,这样我们才能有效地满足更多人的需求、赢得更多人的支持从而赢得定单。
  这个规律告诉我们,在不同的阶段要关注不同的”说了算“的人,在不同阶段照顾在低位运行的”潜伏者“,不要有忽略否则就是在给自己树敌。让支持我们的人做他应该做并且可以做的事情,甚至在一些复杂销售的案例中,我们可以利用这个规律提前布局,以赢得最后关键时刻那”关键一拍“!
  ”指鹿为马“的故事众所周知。历史上秦朝末期的某一天,文武群臣向秦二世朝贺,这时候丞相赵高特地牵来一头鹿献给秦二世,他指着鹿对秦二世说”特献一匹马给陛下!“秦二世一看笑了”丞相居然说起笑话来了。这明明是鹿,哪里是马?“但赵高却一本正经地坚持说是马,还说”你要不信,就请在场文武百官来评判吧“。秦二世就问左右和朝廷大臣究竟是鹿还是马,那些趋附赵高的人赶忙说”是马,是马“。
  我们在销售中有时会遇到这种情况。明明是EB却无法做出决策,一个说了不算的小角色在那里坚持,让我们变得很被动。有时候根据我们自己的经验和判断,这个的角色影响力很大可他却不作为,那个角色的影响力很小,却在小阴沟里翻了船。那么究竟是什么决定了各个角色的参与程度、让他们发挥了不同的决策影响力、从而影响决策的结果的呢?
  单一销售目标
  我有个卖电梯的朋友曾经给我讲过这样一件事。这个朋友有一家房地产客户,他和这家开发商及相关的设计单位、建设商都有着很好的合作历史,和总经理EB、技术人员和采购人员TB等关系都非常好,在当地也拿到过多个项目。有一次他听说这家开发商为某单位开发住宅小区项目,他感觉生意来了,便象以前一样开始了他的销售之后。在开标之前他找到总经理,总经理吞吞吐吐地告诉他”这次的项目跟以前不一样“。我这位朋友说”我该做的都做了,应该问题不大吧“。总经理说”你要知道这次我们是为谁盖楼“。
  同样是卖电梯,他之前与这家开发商有深度合作就能够拿到定单。以前做这家客户的业务时,UB参与程度并不是很高,他只要和这家开发商沟通充分就可以了。当面临这个项目的时候,正是因为他的”单一销售目标“与以前不同,这次的UB参与程度和影响程度都被大大拉高。可见,单一销售目标不同不同的角色参与影响的程度是不一样的。
  专业知识
  在客户的组织中,谁会我们所销售的产品和服务更有发言权呢?EB最有可能向哪些人征求意见呢?在IT行业的销售中,我们所遇到的总经理和最后的决策者有时候对IT并不是非常了解,这时候他们可能更多的会征求专业人士的意见。如果我们销售的是一套生产设备,对生产设备的诸多参数而言,客户中具有丰富生产管理经验的专业人士可能会对我们所销售的产品或服务有更大的影响力。对具备专业知识和管理经验的人来讲,他们很有可能成为客户中在评价我们的产品或服务方面具有权威或重要有影响。
  决策流程
  一次在我面向库存部门推荐条码管理系统的过程中,已经对我们的方案非常认同的仓储部长告诉我,这件事情他自己觉得非常必要,并且对他的工作会有很大的帮助,但是根据公司的规定,所有的采购要经过公司的采购中心来进行采购,他只能向采购部门提出采购的申请,我们必须再与采购中心进行一次面对面的商务谈判。为了这次销售的成功,这位部长告诉我”我们的采购部门在和供应商谈判的时候,必须要在对方报价的基础上削减20%才可能被通过“。正是有这位部长告诉我这个流程,我才得以在和采购部谈判的过程中采取了适当的报价和谈判策略,从而一举签下了此单。
  在这个案例中,采购部的采购员人员与我的沟通是必经的过程,我们必须有效地通过才可以赢得销售的成功。如果当时我们依照仓储部长强有力的支持,忽略与采购的谈判策略,那很有可能我们在最后商务谈判过程中陷入被动,从而被拖入漫长的拉锯战。
  客户的决策流程,决定了在什么时间谁更能影响我们的销售,即使得到客户关键角色强有力的支持,我们必须尊重客户内部的流程。
  工作内容
  客户有些角色参与我们的销售过程,可能就是他的职责,象很多销售签单之前往往要将合同送到对方法务部进行审核,或在收款之前要经过对方财务部门的审批。这些人都是影响我们销售成功的角色,而他们就是因为职责所在。
  我不止一次碰到过这样的情况,当我们和客户的总经理和主要副总层沟通过方案、报价以后,感觉总经理应该很快会签约。就在报价提交以后,客户内部突然出现一个以前根本没有接触过的人,这个人的职责就是和我们谈价格,这种情况在很多民营企业的项目中屡见不鲜。这个人往往是谈判高手,并且深得老板的信任,而他的任务就是把老板不好意思和我们谈的事情,以他的理由说了来,并达到他们的目的。这时候他们往往以价格因素来否定我们,拥有的是对价格的否定权,直到找到双方的平衡点,他们是TB。
  优先权
  如果我们销售一套生产管理系统无疑生产部参与度更深一些,而技术、质量等部门参与和影响程度小稍小,如果我们销售一套物资管理系统或是财务管理系统,物资部和财务部就会比其他部门有更大的影响力。因为这些UB将最终使用我们的产品或服务,并从我们的产品和服务中受益,所以这些部门相对其他部门来讲会有优先权。
  但是当我们销售一套财务系统,这套财务系统对库存部门提出更多的要求,或是对库存的业务产生重大影响的时候,库存部门也将成为这次销售行为的重要影响力。特别是如果我们的销售触及到企业中”个人“利益的时候,这些被触及个人利益的人会努力施加影响以保护或发展自己的利益,而这时候他们的影响力可能放大。
  权利斗争
  刚刚谈到的对自我权利和利益的保护,是典型的非技术因素影响力。而恰恰这些斗争可能是决定参与决策的人最普遍、最让销售头疼的原因了。
  我们销售的对象是一个组织,是由多个人组织成的组织,在这种组织里人与人必然会有各种显性或隐性的关联,而他们关联的关系就是他们对个人权利和利益的诉求。我们销售的产品和服务必定会对企业的流程和结果带来带来”变化“,这种”变化“是会影响组织中人与人既定的关系,一部分人必定会感到不安或焦虑。当人们面对未知的变化的时候,大家所做的就是抗拒变化的到来。
  正是这种变化所导致客户即定权利和利益的结构发生变化时,决策的影响因素会变得异常复杂,甚至会超出角色本身的职责,如果销售具备这种意识、这种判断能力和把握能力,那么他会向高级销售或顶级销售迈进。
  如何判断潜在博弈?
  几年前我曾碰到这样一个项目,客户是一家比较大的家族企业,当时希望实施我们的采购和销售管理系统,和我们谈项目的是财务总监是董事长的亲妹妹,负责采购的副总是董事长的弟弟,负责销售的副总是董事长的爱人。那次交流除了董事长这三位都在,一个妹妹,一个弟弟,一个爱人,还有信息部一个主管,非亲属。当我们介绍完我们的采购销售和财务的集成管理系统之后,管财务的妹妹非常希望采用这样的方案,因为她很想对采购计划执行、资金支付的真实情况掌握清楚,大力支持我们的方案。管采购的弟弟反对,他认为目前采购很复杂,原料市场变化非常快,没有办法按计划执行和付款,只能看市场行情好了就多采购,市场行情不行就控制采购保障生产就可以了。而那个管销售的董事长的爱人,则表示她负责的销售业务采用这样的解决方案是有帮助的。那个信息部主管并没有什么明确态度,表示要听领导的。这时候,我们应该怎么面对那个不支持的董事长弟弟呢?我们要不要说服他、改变他的认知?我们应该怎么办呢?
  如果我们用客户反馈模式分析,妹妹UB是G+4,弟弟UB是OC-4,爱人UB是G+2,信息主管TB是EK+1,而董事长我们没有直接接触,他长期在外地负责战略投资,一般不管具体业务,但这个事情决策之后要他审批一下的,所以他是EB,对我们来讲是个雷。但我们发现,虽然没有接触董事长,这个项目中的三个关键UB都有很大的影响力,我们依靠对角色的分析无法确定即定的策略,这已超出了销售本身。
  类似的情况还曾经碰到过多次。
  在一家民营集团型企业中,董事长是六十多岁的老爷子,大儿子是集团副总,兼任某下属公司总经理,那个下属公司拥有该集团最大的一个生产厂。二儿子也是集团副总,兼另外两个小一些的公司总经理,那个公司有两个小一些的生产厂。三儿子也是集团副总,负责集团的一些管理事务和对外的联络。董事长的女儿负责集团的财务。
  那次我参加的”家族会议“是在晚上九点半,客户集团办公大楼的会议室。当时我们对集团和各厂进行了调研,于当天下午汇报了集团信息化解决方案,在汇报会上老大和老二听完我们的方案默不作声,这样一个方案给他们带来的变化出乎意料,他们并未表示出明确的态度。而老三见两位哥哥阴着脸不说话,便和我们讲”这个方案我们下来商量一下,晚一点儿我们再沟通“。当晚,我们刚吃过晚饭回到酒店的房间就接到了老三的电话,说董事长要再听取一下这个方案的简要汇报,并且有可能会有明确的指示,要我们忙赶到客户现场。我想是在吃晚饭的时候,有人向董事长做了汇报。
  当天晚上在现场的有老爷子、老大、老二、老三、女儿。根据客户的要求讲完已经将近已经十一点了,董事长要求大家讨论方案。当时老大和老二明确表示下属单位管理基础薄弱,人员素质跟不上,这样集中管理的方案对他们不适合,还说信息化管理是将数据业务存储在计算机里,如果万一机器丢了或数据泄漏,那问题可就大了。三儿子认为信息化管理是趋势,集团如果要发展必须跟上发展的步伐,女儿没有说话。经过激烈的争论,最后老爷子拍板,实施这个集中管理方案,一部分一部分逐步推进,项目由三儿子牵头。
  相信我们看到这里已经明白,这位即将退位的老爷子,在考虑他接班人的问题了,而我们这个项目,恰恰成了”加速器“,这个项目实施半年后,老三成了这家集团企业的总经理,这家集团也成了我们多年来非常忠实的客户。
  相信大家遇到类似情况虽然不象这两个案例这样明显,但都是或多或少相似。特别是在高科技产品和服务行业,本身这种产品和服务就是对客户现状的变革,在这个变革过程中总会有权利和利益的调整,而这种调整很容易成为客户中某些关键人的机遇或威胁,很多复杂项目中无一不涉及。我们不便举出更广泛的例子,相信各位老销售都亲身经历过各种各样的案例。
  他们之间是朋友还是敌人
  在我们的销售中,客户的多个角色在企业中担任着不同的职务,这些职务之间有着显性的、直接的管理关系和业务关系。有时候我们不能从简单的隶属关系和工作关系来判断这些角色对项目的影响力,因为角色之间并非象我们看到或想到的那么直接。
  在分析项目的时候,当我们画出组织结构图后会发现很多条线,这些线与线之间的关系非常微妙,有时候我们无法获得多条线的共同支持,当某条线支持我们的时候,另一条线总是不自觉地消极或明确反对,这让我们有时候不得已选择”站队“。在客户的组织中,决定这些线与线之间、点与点之间的关系的因素是多方面的,销售必须判断他们之间的关系才可以制定有效的策略。
  业务冲突带来的矛盾
  管理中有句话叫作”屁股决定脑袋“。当客户在某个位置上,在不知不觉中与其他的部门或组织产生了矛盾,甚至有些矛盾并不是个人意愿,而是因为这两块业务之间本身就有着不可调和的冲突。而人与人就在这种不可调整的矛盾和无法分离的关系中,把握着一种竞争与合作的度。
  角色之间对某件事情的不同态度,可能正是因为这种岗位和职责设置的关系。比如一个企业的生产部门和采购部门,生产部门生产所需要的原料是由采购部所采购的,产品的质量与采购的原料可能有着直接的关系。如果一批产品质量出了问题,有可能是生产部门生产加工过程的问题,也有可能是采购的原料质量问题,这种责任是无法说清的。再比如采购部门与财务部门,采购部门提出对供应商的付款计划,而财务部门因为资金安排等原因,对采购部门认为应该付款的没有及时付款,对采购部门需要紧急付款的视为一般付款,这样难免会让两个部门产生矛盾。
  有一种关系是因为客户提供内部服务与享受内部服务部门之间的矛盾,比如IT部门和业务部门。所有的产品和服务都无法达到百分之百的满意,总会有或多或少的瑕疵,日积月累这种小瑕疵小报怨,可能会影响部门与部门之间、人与人之间关系。
  客户内部的这些矛盾是在合作的大前提之下的小冲突,甚至长久以来这种小冲突会使客户中形成不同的团体。当我们的产品或方案恰恰在他们这个”缝隙“之间的时候,他们之间的这种关系和对我们产品或方案的态度就变得很微妙,并因此决定了不同关键人的不同态度。
  参与者个人积怨对项目的影响
  我有朋友的一家客户曾经长期购买他的产品,客户很满意,负责合作的经理和我的朋友建立了长期的信任和合作关系,这家客户每年都会给我朋友带来稳定的收入。后来这位经理因为某种原因被调离了这个岗位,接任他的是公司内另一位经理。新经理上任在不长的时间里就换掉了一批原来的供应商,包括我朋友这家公司。我朋友很奇怪,他并没有犯什么错误,也没有得罪过什么人,后来经过了解得知,这位新任经理和前任经理个人之间有着很深的矛盾,甚至他们势不两立,凡是上任经理的”朋友“都成了新任经理的眼中钉。
  销售遇到这样的事情有时候很崩溃,并不是自己的做法出了问题,而是客户内部之间的矛盾使得我们在某些决策影响者眼中有着天生的优势或劣势,这种认知是极难改变的。有时候我们在客户那里凭借着和某些关键人良好的关系而过度的张扬、甚至肆无忌惮,恐怕别人不知道我们和某位关键人有什么样的关系,甚至利用我们和这个关键人的良好关系影响其他人的时候,这种”公开“的关系非旦没有成为我们的优势”旗“,而且可能会成为我们销售中最大的威胁”雷“。所以支持度为”+5热情拥护我们“的角色在某种程度上可能要标识上”雷“。
  与销售无关的支持或反对
  我们也曾遇到过这样的情况,这个客户明确地表示”只要他支持你,我就反对你,不管你们的方案怎么样“,一般说这种话的人是中层或中下层,不会是客户的高层,因为高层是很有水平的,他们即使这样想也会会说”这件事情是某某负责,你去找他吧,我的意见不重要“。
  ”只要是他支持我,我就反对“,遇到这样的局面很麻烦。可能这两拨人彼此看来是天敌,他们之间有着不可调和的矛盾,其中一个人或一拨人把对方做的所作所为所想看作是对自己的威胁,包括对方正面评价我们的方案或产品。这种情况是销售很难应对的办法。
  在某个项目里我们也遇到了这样的情况,他们分成三拨,彼此之间也没有这样的不可调和,只是对事情的看法总是相反,彼此之间也很难相互信任。当我们介入项目时发现了这个问题,我们采取了”分兵而治“的策略,安排了三位客户经理分别面向这三个关键人开展工作。其中某位销售去拜访客户时只拜访其中的一位,和另外两位不见面甚至见了面也不打招呼,回到公司之后这三位客户经理再聚到一起相互核实信息、共同制定策略,再分头行动。这个项目做到后期客户决策的时候,三个人对我们都没有反对。
  外来角色对项目的影响力
  我记得小时候在家乡总看到这样的情况,兄弟三人在家里为个小事打来打去,但哥仨出门碰到外人欺负,马上联合起来对付其他他们的人。就连我上幼儿园的女儿也有这种情况,她和小区的另个两个小朋友到一起没多长时间就又打又吵,哭声阵阵,一旦他们遇到陌生的小朋友欺负或什么危险,三个小朋友很抱团地一致对外。
  客户的组织也人类社会组织的一部分,也有类似的情况,所以历史上有的朝代有种策略叫作”借外力而靖内乱“。在我们的销售中也会遇到这种情况,客户内部之间意见相左,如果有新人加入或有外部专家意见出现,大家首先想的是先将这些力量拉入到自己的阵营,如果不成功则共同抵制。
  而客户的最终决策者将这个新人或专家引入的目的,正是希望借助这种外力来制衡内部相持不下的意见,所以这种外部意见或者被内部某个团体所吸纳得到加强,或者是使内部两方中的一方做出妥协,或者使两方从相持不下到互相联合一致对外,总之使僵持局面得到化解。
  生意场上到处都有这种传统的智慧――”制衡“。
  《策略九问》第六问 客户到底想什么-菜鸟销售时代
  我的方案有价值吗?
  我销售的菜鸟时代
  当人类跨入二十一世纪的时候,我由一名咨询顾问转入了销售这个行业。之所以进入销售是因为当年我曾成功实施了一家高端客户并成为全国样板项目,公司正好那个高端产品部门组建业务部,我是对那套产品相对来讲比较熟悉的,就被调入负责三个人组建的高端销售团队。
  本以为掌握着最新产品的技术和知识、了解客户如何应用我们的产品,我就成功地开展销售,可一旦开始就发现,我错了。我不知道如何寻找客户,我不知道他们为什么会买我们的产品,我不知道怎么让客户成交,甚至我不知道见了客户应该说什么,我带着我的高端销售团队在迷茫中没有目的地乱跑。甚至我的前任销售经理曾跟我说”你能做高端销售?笑话!知道客户的大门朝哪儿开吗?“
  记得有次接待一位大型企业的处长,那是我的客户,但我不得不拉着当时兄弟部门一位销售经理帮着我,因为我确实不知道应该怎么做。在当地豪华的酒店吃着大餐,那位销售经理口若悬河,时不时把在场说逗得捧腹大笑,气氛非常好,大家也很愉快,我只有尴尬地坐在一边陪着傻乐。之后我也莫名其妙地第一次跟着他们去了当地最好的的洗澡中心,水龙头喷出的白浪哗哗地拍在我们身上,我鼓了半天勇气,小声问旁边的处长”处长,你看我能做销售吗?“处长头也没抬地说”你销售做得不错啊!“我脸一红说”你看我在饭桌上连话也不会说。“处长的那句话给我上了销售的第一课,给了我无限的激励”做销售各有各的风格,有时候说话多不是好事。小夏,你要对自己有信心!“
  当年就是这样,我简直是在晕头晕脑地带着三位手下做着销售,倍受着销售带给我的痛苦和折磨,直到参加了一场改变我销售生涯的培训。
  那位处长所在的企业成了我们的客户,不过不是在当年,而是在那次饭局的五年后,做销售的还是我,负责的选型还是那位处长,只不过那笔单子从当年规划的三十万,签成了后来的一百五十万。
  那也是在新世纪之初,准确地说应该是在七年前,我所在的这家公司要实现从产品销售向方案销售的战略大转型,我有幸成为全国机构中挑选出的四十名学员之一到北京参加培训。那次培训是个系列,理论加实战,上课的是个台湾老师,课程的名字叫《顾问式销售》、《方案式销售》和《销售管理》。
  在那次课上,我才知道客户为什么要签单,不是因为我们的产品有多好,而是因为客户有痛,有他们在业务中需要解决的问题。当我们了解客户的潜在的问题越多,我们给客户的方案才越有价值,客户也越愿意花更多的钱来购买,就是销售中的”3P“――Problem(问题)、Proposal(价值)、Price(价格)。客户不愿意采取行动购买,是因为他们看不到这个产品或方案给他们的价值,也就是说他们对这个产品或方案能不能解决问题、能解决什么问题、怎么样解决问题并没有深入地认识,所以他们也不愿意花钱来购买。要想让客户成交,就要让客户看到他的问题所在,看到我们的方案和产品给他们带什么价值,然后以一个合适的价格成交。客户由方案获得最大价值、供应商由方案获得最大利润,客户及供应商才能结出双赢的成果。
  在那次课上,我才知道和客户说什么他们会感兴趣。我们以前上来就给客户介绍我们产品的功能,那种做法无异于在给客户变魔术,客户对我们的产品惊奇不已,但看不明白这究竟是什么。我们要从客户的业务出发,发现他在业务中的问题,然后向客户呈现我们产品的功能和特别,然后要特别告诉客户,你用了我的产品会有什么效果,就是销售中的”FAB“――功能(Features)、特点(Advantages)、利益(Benefits)。当是我想,那我们岂不成了卖药的,单纯介绍药方是没有用的,我们要说这个药的特点,特别是能治什么病,服后有什么效果。
  在那次课上,我才知道我们还能清楚地算出,客户购买我们的产品或方案后得到多少回报。这种回报叫做经济效益,有的是有形的,当时我们还学会了如何根据方案帮助客户”降低库存、加速现金周转、降低生产成本、提高生产效率、控制采购成本“等科学地计算出具体的回报数字,并且真清晰越量化,客户会觉得越真实我们的方案越有价值。我们的方案还可以带给企业无形的价值,比如提升沟通效率、提升员工士气、提高客户满意度、建立良好及专业的企业形象、优化企业的竞争优势、提高员工素质等等,原来我们的方案对企业来讲有这么大的价值!
  在那次课上,我才知道和客户沟通也是门技巧。我们提问的方式包括”开放式“和”封闭式“,客户回答开放式和封闭式问题的方法是不一样的,如果我们想让客户多说就提开放式问题,如果想让客户闭嘴就提封闭式问题。我还知道了拜访前要有充分的准备,要准备这次的”谈资“,不打无准备之仗。我还知道了拜访过程中要学会倾听,要关注对方的肢体语言和对方给予的信息,要随时和客户确认。这些技巧让我大开眼界,原来这里头也是有道道的!
  在那次课上,我才知道大项目是要分阶段的。在不同的销售阶段我们要完成不同的动作,也会有不同的标准来要求,做事情我们要按步骤来,我们要学会项目的进程控制。我才知道客户的采购角色分成四类,我才听说客户的关系如何建立和维护,我才知道大项目和销售团队的管理也是有方法的,可以有漏斗的标准来检查下属,可以要求不同的动作来核实下属项目的进程阶段,记得当时印象最深的话叫作”这个项目到了这个阶段,你来组织一次客户的活动吧“或”明天我和你一起去拜访这个客户,你预约一下“,因为这些可以衡量出客户经理对项目进程判断的真实情况。
  参加那一系列的培训,我就象个武林中不会功夫、处处受人欺负的笨小子一不小心摔下悬崖,遇到世外高人传授了武林秘籍,等我再回到现实世界的时候,发现一切都变了,包括我自己的功夫,甚至江湖地位。
  割麦子般的销售
  就在我参加完那次培训,自恃学了武林秘籍,回到现实世界就开始用当时我正在跟进的一个大单练手。与其说用那个单子练手,不如说在那个单子中向客户学习。
  在那个项目中,第一次清晰详尽地描述了我们所了解到客户的业务问题和管理问题,并结合客户各个部门做了业务现状、管理问题、目标期望、解决方案、应用价值的系统分析,还根据存在的各种问题做了所谓的”投资回报分析“。因为我们知道客户当时的原料采购资金占他们产值的60%,仅生产设备的备件库存就将近两个亿。我们按照老师所讲的对这些数字做了推演,得到的结果是每年可以节省几千万。
  当我们在正式上报之前把这个”投资回报分析“展现给客户的某位高层时,高层拿着我们的投资回报笑了笑,小声问”你了解我们行业吗?“我们在场的人面面相觑,尴尬地说”我们的了解仅限于调研所知“。其实当时这位高层已经看到了我们方案的价值,他是希望我们成功所以他也乐意帮助我们。通过这位高层的指点我们才知道,不同行业的方案一定要结合这个行业的特点来制作,甚至是同行业的不同企业,也会根据他的经营战略和管理模式的不同,方案也会有所不同,仅仅是几个干巴巴的数据分析是无法真正打动决策层的。
  原计划是我们给客户高层汇报方案,结果却成了客户高层给我们讲他们的企业和管理的课堂。那是我所上的企业管理真正的第一堂,是一位高层管理者从自身角度出发对企业和业务的理解和感触,以及对信息化的看法和要求。在这位高层看来,企业在为客户提供产品和服务的过程是个社会价值链的增值过程,而这个增值过程可能是生产加工的过程,也可能是提供服务的过程。这个过程中融入了企业管理者的战略思想,融入了组织和流程,融入了计划和结果,融入了矛盾和制衡。而要企业购买产品和方案给企业带来的变化,是有效地将这些管理思想落地,对组织和流程的优化,加强计划严谨和结果检查,使企业在这个增值过程中效率和效益最大化,从而帮助企业以更低的成本为他们的客户提供更便捷、成本更低的产品和服务。而我们看到的那些所谓企业管理中存在的”问题“是在这个框架下所要解决的”末“,如果我们所提供的解决方案不抓住企业管理者的”本“,将无法有效地打动高层。并且结合他们企业的实际业务,给我们举了很多生动的例子。
  我们听得入了迷,笔记做了满满的几页。当天晚上我们连夜将这位老总讲的东西用PPT做了出来,配合我们的理解设置了最有效最生动的动画。再将我们在调研中了解到的各种问题做了归纳、分类、合并、精简,整理出该行业十大管理难题和解决之道,再将我们原先编写的解决方案重新对应组合,两周后最终形成了该行业的一套相对完整的PPT和解决方案。
  那个大单我们以公司历史最高价签下来了,但签约的时候我不在现场,而是在另一家客户总经理的办公室里。签约现场这边领导讲话的时候,我们正在给那家公司的总经理讲我们的那套方案。这边签字并合影的时候,我在那边和第一次见面的总经理签下了合作意向书!
  就在那个大单的实施过程中我基本上每两周就要去现场,主要是看他们有什么新的调研报告,又画出了什么新的流程图,有哪些可以被我融入到我的PPT或方案里。那家第一次签下合作意见书的客户也在实施过程中又给我们提出一些他们非常关心而被我们忽略的问题,就这样我们的行业解决方案成了正在”源于客户“的解决方案,在后来的日子里我才知道这样的方案有什么样的威力。直到今天,公司里关于这个行业百分之八十的文字和流程图还是当时我们那时候写下的。
  因为签了合作意向书之后而很快签订的百万大单,让我获得了公司该条产品线当年单产最大奖。这给了我很大动力,紧接着我订阅了这个行业的管理杂志,在与企业接触的过程中不断向客户学习,自己再结合对产品的理解进行消化,无形之中找到了这个行业共性的问题。在接下来的日子里,我只要碰到这个行业就会把客户在管理中遇到的问题编成管理小故事讲给他们听,并适时地抛出我们的解决方案。不知不觉中成了这个行业的”故事大王“。
  那是在五六年前。当时这个行业是我所在的省的支柱行业,全省同行业企业有二百多家,规模以上的企业有五十多家。在该省南部的某个地级市就有近二十家之多。在我们成功签下第一家客户也就是那个百万大单之后,我们开始了割麦机式的销售。
  我们的销售过程比较类似,先拜访客户的中层,然后通过中层引荐高层。和高层见面的理由也很简单直接”你们旁边的某家企业已经上了信息化管理系统,我们就是给他们上系统的那家,您不想了解一下他们做了什么吗“。
  我们都有这样的经验,同一个区域或是同行业的企业互相之间都有联系,高层与高层、中层与中层很熟悉,沟通也很频繁,甚至他们之间有种”攀比“的心态。大家会为谁家新上了个设备、谁家拿下了个大合同、谁家管理出了什么新招儿而暗中较劲。恰恰我们这样”一个理由“,给了那些总经理和我们见面的”十个理由“。
  只要我们能约到总经理和主要高管层,我们就抛出那套”源于客户“、充满了真实故事、甚至是让他们觉得自己浑身血淋淋的行业管理难题,和我们那套如灵丹妙药般的解决方案。因为这是客户告诉我们他们最关心的问题,并且我们在实施服务过程中抓到了很多具体的”证据“,使得我们的分析更加真实生动、方案更加适应实际业务,每天都在这些问题而困惑挠头的客户听了如饷甘露。
  之后我们利用高层的表态,与中层共同把项目顺利地向前推进。因为都是同行业客户,我们提供的方案都是类似的,甚至客户会问”他们买了什么,我们买同样的就可以了“。关于价格也轻松了许多,我们把签过的合同给这家看一下说”你看,大家都是朋友,价格都是很透明的。如果给你高了我对不起你,给你低了我没办法和人家交待,所以我们就按这个合同签吧!“
  很快那些上规模的企业都成了我们的客户。有时候我们在开车途中发现远远处有一家企业有同样的设备,客户经理就会尽快去敲这家客户的门,不仅以后这家企业就变成了我们的客户。就这样我们利用两年的时间,签下了这个行业当地所有的客户。那年我的个人业绩也因占到所在分公司的三分之一而成了销售状元。
  攻无不克的销售年代
  因为那个客户高层给上了一课我让茅塞顿开,加上后来和那些民营企业的交流中炼就了最直白最生动的”行话“和”土话“把那些高深的方案讲清楚,还有那些我们如割麦子般签下的客户,公司安排我负责更大区域内的行业销售。用公司的话来讲,也就是所谓在方案营销和行业营销方面的成果。
  因为是从枪林弹雨中走过来的,销售战场上练就的招数简洁而实用,可谓招招致命。我在那段日子也可以用意气风发来形容。
  记得那段日子开始支持各地的销售,各地只要有这个行业的单子我都会抽出时间去现场支持。到现场之后先是分析项目形势,客户的角色,客户的购买原因,然后分析竞争对手做了什么,我们还有什么机会,我们怎么样能够赢得这一单,当时我的杀手锏就是――我们给这个客户讲我们的行业方案!
  记得那是在北方的城市有家行业客户,当地的客户经理和我介绍这个项目时他感觉已经没有什么希望,竞争对手已经和这家客户接触了三个多月,进行了两轮调研,提交了二百多页的解决方案,他们即将要进入商务阶段了。我们在一起分析了半天也没有找到还有什么其他的切入口,最后我们制定了个背水一战的策略――直接拜访竞争对手的支持者,客户的信息中心主任。
  当我们通过努力约见到那位信息中心主任时,他的话让我们心里凉了半截”我们已经和另外一家接触很久了,我们都很了解了。你们想做些什么呢?“看到这样的局面,我们没有其他选择了,只好应着头皮说”我知道你们接触很久了,我们来只是给您提些建议,咱们生意做不成朋友总是可以做的“。说完我们便架起投影和笔记本,那位信息中心主任交叉抱着胳膊架着二郎腿漠不关心地看着我们。
  刚开始的交流很困难,那个主任基本上不说话,只是我们自己表演。当我们主动提些问题希望他开口时,他总时闭着嘴不说话,最多哼哼哈哈应付一下。当我们讲到行业面临的一些具体问题的时候,现场局面略有消融,这个主任拿出本子开始做些简单的记录。我们看到可能有机会了,便在一些具体问题上开始讲开了故事,特别是这个行业内一些内外勾结如何做弊,如何给企业带来损失时,这个信息中心开口说话了,开始和我们分享他们企业的实际情况,和我们讲的类似甚至更生动形象。一小时以后,我们已经是在共同讨论企业中存在的各种问题及所带来的损失了。当讲解我们的解决方案时这位主任已经很开放了,时不时地点头表示认同。
  那天下午交流很成功,最后我们就很多内容达成了共识。晚饭气氛很融洽,加上北方城市爱喝酒,那天晚上大家都喝了很多,看得出来这个信息中心主任内心已经开始接受我们了,甚至好象也不再反对和我们之间的合作。他还说”唉呀,你说人家都从大老远飞来飞去那么多回,光差旅费就花了不少钱了,要是不选人家多对不住他们啊!“
  半个多月以后的招标中,我们有机会向总经理和主管副总讲解方案。可能是幸运,竞争对手也只做到了这个信息中心主任这层。招标当天下午,我们以高出竞争对手10%的价格中标。
  那种感觉是幸福的,我们有能真正帮助客户带来价值的方案,客户能够很欣然地认同并接受,这种销售做起来真是过瘾。那种为企业提供咨询和建议的感觉,那种签单之后的成功与自豪,让我自以为找到了销售的真谛。
  可是好景不长,接连丢掉的两个大单开始了我销售的恶梦。
  没有拿下的大单
  就在我拿着处处体现着帮助客户创造价值的方案自以为能够打遍行业时,真正的销售才刚刚开始。
  那是一个不小的项目。这个项目我们介入比较早,我们和客户负责信息化的一位总经理助理关系很好。经过我们和客户的方案交流和样板客户参观,客户的高层对我们的行业方案和在这个行业的经验非常认同,接下来就调研与方案确定了。
  江湖走久了的销售都知道,调研绝非是仅仅了解客户的需求那么简单。除了如何在调研过程接触更广泛的使用者UB,如何在调研过程中了解客户的特点并抓住客户最关心的问题之外,销售还要动脑子的就是如何在调研过程中给那些被调研的未来使用者UB留下最专业的印象,并赢得他们的支持,这样可以制作一种舆论氛围甚至”群众的呼声“,继而在后期的决策阶段为决策者提供有效的决策依据与支持。
  就在我们调研业务部门的过程中,我们通过有效的提问和倾听,了解到客户的真实需求。在我们与一些关键部门关键角色的沟通中,在听完客户介绍,我们不仅非常清晰详尽地口头描述了他们的业务流程,还将他们将他们没说出来的、甚至没有想到的重点和关键点进行了介绍,有几个部门的业务人员听了非常兴奋,激动地和我们说”对对,你说的太对了!你要是把这个问题给我解决了就太感谢了!就请你们给我们做吧!“这时候我们也掩饰不住内心的兴奋,看了眼带我们调研的信息中心主任说”这事你选我们,也得让他们选我啊!“大家说完相视而哈哈大笑。
  虽然有总经理助理和信息中心主任的支持,我们又有那么成熟的方案和样板客户,本以为这个项目可以收入囊中了,但事情的进展并不象我们想象。
  先是我们感觉信息中心主任好象和总经理助理并不是很合得来。我们和总经理助理关系很好,信息中心主任虽然表面热情,但总感觉我们之间象隔了层什么东西。后来觉出他好象和竞争对手有些交情,跟我们有些表面应付了。再后来,企业里一位上了岁数的负责企管的副总好象也开始过问此事,年轻的信息中心主任好象很扣那个副总的话,而年富力强的总经理助理仍然在负责这个项目。
  通过总经理助理我们顺利地和总经理有了直接的沟通。总经理和我们那家样板客户的关系很好,知道他们应用的很成功,也知道我们公司的实力和品牌,是的,这个企业的总经理很清楚。
  可是就在招标之前,企管副总以归纳企业管理要求为理由,把标书需求定义的权利揽入自己手中。那位总经理助理只负责招标书的标准制式内容和流程,他也帮不上什么忙了,我们甚至发现很多信息已经无法及时准确地获取了。当我们拿到标书的时候,总看到了竞争对手所要求的条款!
  这就样,可以说在那家客户各个角色非常清晰我们解决方案能够给企业带来价值的情况下,在业务部门支持使用我们的产品和方案的情况下,在我们有丰富的实施经验的情况下,这家客户竟选择了没有产品、没有方案、没有样板客户的另一家供应商!
  那个项目看起来的原因,是我们对竞争对手多出两百万,如果低于那个价格我们不够成本,而竞争对手可以。我们从后面了解到的原因是客户在和香港一家企业谈资本合作,而香港那家企业向这个客户推荐了竞争对手。
  但是,难道客户真的是因为这些原因就把项目的风险放在第二位吗?他们购买产品和服务不是为了成功地应用从而给企业带来价值吗?如果是从这个角度来看,我们是再合适不过的了,难道客户真在乎那两百万吗?还是真的愿意拿这个去换香港的面子,还是那个年长的副总有着什么心事?
  我们在接受销售培训时得到,只有给客户带来价值我们才会更有价值,才会赢得客户的定单。可是我的方案真的能够给客户带来价值的时候,客户不认为这是价值吗?或是有他们认为更大的价值呢?难道方案销售有什么不对吗?
  方案的企业价值
  前面讲的故事并不是炫耀我的既往有多么辉煌,相信过来人看到的应该是一个销售的成长历程。
  销售的菜鸟时代是刚刚跨进销售之门的无所适从,这时候帮助我们找到销售方法的是基本是顾问式销售和基本销售技巧。割麦子般的销售是面向一家客户按顾问式销售和方案式销售成功之后,可以在同行业之间的复制,加之有效的行业推进策略即为行业销售。在行业销售中凭借着专业的知识、丰富的行业经验和销售技巧可以赢下很多单子。
  所以,方案式销售、顾问式销售和其他基本技巧是销售的敲门砖和基础,没有那些基本的销售能力是无法成为一个合适的项目销售人员的。当然这不是指一般的产品销售,也不是指面向终端客户一对一的销售,更不是说街边卖水或是菜市场卖菜的销售,我们所说的是复杂销售。
  但当真正面对复杂销售的时候,面临客户内部多个决策者和他们之间的恩恩怨怨的时候,当我们面临突出其来的变化的时候,我们发现仅仅凭借着良好的方案优势和业务优势没有办法赢得那些大单。我们操作复杂项目更象是在碰运气,甚至是在赌博。
  那么我们的产品或方案是如何给客户带来价值的呢?
  我们所销售的方案或服务是一种工具,或是一种知识,或是一种思想,这是客户所需要、我们所能提供的商品。就是在这个商品面向客户转移的过程,客户付出了等量的报酬从而完了这次商品的交换。只有当客户感觉有必要时,也就是说客户的”现实“与”期望“有差距时,他们才会付出成本来购买。
  当客户采纳我们的方案或服务时,客户的流程会随之发生”变化“。这种”变化“改变客户现有的业务流程,或是对现实的改善,或是对客户的期望的满足。正如某家客户买了办公自动化系统,那么客户通知的下发、文档的管理、会议室的预订、车辆的预订等传统的工作方式将得到改变。或者某家企业原来发工资的时候是打印工资条,需要劳资部门将工资条编制出来,并割成一个一个的小条发给每个人,在这家企业采用”短信工资条“以后,每位员工定期收到一条关于工资条的短信,而省去了做表、打印、裁纸的时间和人工成本,甚至降低了打印成本。类似这种改变更多是优化了企业的流程,或是提高了效率,或是降低了成本,或是增加了收入,或是在其他什么方面得到明确的改变。我们的方案或服务改变客户的业务流程,带给客户的是企业的价值。
  企业经营是以股东权益最大化为目标的,企业是盈利机构,都要生存、发展乃至获利,从而实现社会价值并承担社会责任。通过”杜邦分析体系“可以将股东收益率分解为多个企业经营和管理指标。为了更好地生存或发展下去或追求更好的经济指标,企业会不断追求更快的速度、更大的收入、更低的成本、更高的效率,甚至更好的品牌、更好的市场影响力等等。而我们所提供给企业的方案或服务,就是帮助企业实现这些目标。
  我们的方案或服务给客户带来什么价值呢?
  对于企业中销售面对的决策者EB而言,他们关心的问题是”这笔采购能得到什么回报“,他们关心的是企业的发展方向和战略,如何能让企业更健康地成长。如何增加销售额、如何降低成本,如何提高企业的生产效率和生产力,以及如何用更低的成本来运营企业,如何获得更大的收益,如何让企业保持健康平稳的现金流等是他们最关心的问题。如果我们的方案或服务能够给他们带来这样的价值,决策者EB就有理由选择我们的方案或服务。
  对于企业中销售面对的方案或服务的使用者UB而言,他们往往关心”这样的方案或服务对我的工作会有什么影响“,他们关心我们所提供的产品或方案是不是能够帮他们从繁杂的工作中解脱出来,从而提高他们工作的效率和绩效,让他们更便捷更轻松地完成他们应该完成的工作,是不是能够提高他们的技能。有时候UB也很关心我们的产品或方案是不是能够稳定可靠地运行而不给他们带来什么麻烦,在他们遇到问题的时候我们能不能提供及时出色的服务来保障业务的运行,甚至他们会考虑我们的产品或方案是不是让他们易于学习和使用。
  对于企业中销售面对的技术选型者EB而言,他们关心技术和标准是否被满足性以及方案和服务的规范性,是不是选择的最佳的或最适合的解决方案,是不是以最合适的价格成交,我们交易的条款和条件是不是对企业有利,产品和服务能不能及时的交付并保障使用者UB的使用,并符合他们认为应该满足的条款。
  而上面所提及的这些带来的价值都是面向企业的,面向客户的组织和业务流程的,客户一旦选择我们的方案或服务往往能够影响很多人。并且我们的方案或服务带给客户的价值更多情况下是可以被量化的和客观评价的,所以我们有”投资回报“和”应用价值分析“等有形的效益和无形的效益。当我们的方案或服务能够满足客户的这些企业价值的时候、能够给企业创造价值的时候,我们的销售才会有基础,我们才会因为客户的受益而受益。
  那么为什么在我们经历的很多项目,明明客户选择我们是有利于企业的”业务结果“的,可客户就是不选择我们?就象前面讲过的,我们有成熟的解决方案和样板客户应用,我们有丰富的实施服务经验,我们有合理的价格,客户也知道选择我们会给他们带来不菲的价值,并且风险很低的情况下,为什么客户偏不选择我们呢?除了带给客户的企业价值,还有什么在影响着客户的决策呢?

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